Головна › Товари для здоров'я › Моделювання оптимізація впровадження бізнес-процеси навчання. Проекти оптимізації бізнес-процесів

Моделювання оптимізація впровадження бізнес-процеси навчання. Проекти оптимізації бізнес-процесів

Департамент освіти міста Москви

Державний освітній заклад

вищої професійної освіти міста Москви

"Московський міський педагогічний університет"

Факультет прикладної інформатики

Кафедра прикладної інформатики в управлінні

Реферат

Тема: «Моделювання та оптимізація бізнес-процесів»

Виконала:

студентка гурту О-Д-М-06

Бочарова О.О.

Завідувач кафедри

прикладної інформатики під управлінням В.П. Офіцерів

Вступ 3

1. Поняття «бізнес-процесу» 5

2. Оптимізація організаційної структури

2.1 Визначення оптимізації 6

2.2 Підходи до побудови організаційної структури 8

2.3. Основні принципи технологічної оптимізації 12

2.4. Умови та кроки проведення оптимізації 13

3. Моделювання бізнес-процесів 14

3.1 Сутність та значення моделювання бізнес-процесів 14

3.2 Методика проведення моделювання бізнес-процесів 19

4. Методології моделювання та оптимізації бізнес-процесів 21

4.1 Історія розвитку методологій моделювання бізнес-процесів 21

4.2. Опис методологій моделювання бізнес-процесів 22

Висновок 26

Список використаної літератури 27

Вступ

Двісті років тому Адам Сміт зробив видатне відкриття: індустріальне виробництво має бути розбите на найпростіші та найбагатші операції. Він показав, що розподіл праці сприяє зростанню продуктивності, оскільки зосереджені однією завдання робітники стають більш майстерними майстрами і краще виконують свою роботу. І протягом XIX і XX століть люди організовували, розвивали компанії, керували ними, керуючись принципом розподілу праці Адама Сміта.

Однак у сучасному світі досить уважно подивитися на будь-яку компанію – від вуличного кіоску до транснаціонального гіганта типу Microsoft або Coca-Cola. Виявиться, діяльність підприємств складається з величезної кількості повторюваних бізнес-процесів, кожен із яких є послідовність дій і рішень, вкладених у досягнення певної мети. Прийом замовлення клієнта, доставка товару клієнту, нарахування зарплати працівникам – це бізнес-процеси.

Цілком очевидно, що ефективність діяльності компанії значною мірою визначається ефективністю реалізації бізнес-процесів у цій компанії. У середині 80-х років, коли можливості екстенсивного зростання компаній у розвинених країнах були вже давно вичерпані, фахівці з управлінських технологій у пошуках можливостей з радикального підвищення ефективності, прибутковості та вартості бізнесу звернули увагу на проблему ефективності реалізації бізнес-процесів. І виявили, що навіть у передових, з погляду управлінських технологій, компаніях існують можливості підвищення ефективності окремих підрозділів та компанії в цілому шляхом оптимізації бізнес-процесів на різних рівнях компанії.

Виявилося, що навіть у кращих компаніях багато стратегічно важливих бізнес-процесів реалізовані настільки неефективно, що витрати часу та ресурсів можуть бути скорочені в десятки разів абсолютно без шкоди для якості виконання завдання, що реалізується даним бізнес-процесом. Дослідження, проведені у російських компаніях, дали аналогічні результати.

Це відкриття дало поштовх розвитку нової управлінської дисципліни, що отримала назву реінжинірингу бізнес-процесів. Саме реінжиніринг став одним із найважливіших важелів успішної перебудови американських компаній, дозволивши їм успішно повернути світове лідерство в ефективності та забезпечити небачене зростання американської економіки та фондового ринку.

За даними компанії Emst & Young, 100 найбільших банків Північної Америки витратили в 1999 близько 3,9 млрд. доларів тільки на реінжиніринг своїх підрозділів. За останні півтора роки уряд США ініціював понад 250 проектів з реінжинірингу, а сьогоднішній ринок інструментальних засобів підтримки реінжинірингу бізнес-процесів оцінюється більш ніж у 100 млн. доларів і зростає зі швидкістю близько 60% на рік.

1. Поняття «бізнес-процесу»

Бізнес-процеси – це горизонтальні ієрархії внутрішніх та залежних між собою функціональних дій, кінцевою метою яких є випуск продукції або окремих її компонентів.

Існують такі категорії бізнес-процесів:

процеси, що безпосередньо забезпечують випуск продукції;

Процеси планування та управління;

Ресурсні процеси;

Процеси перетворення.

Бізнес-процес характеризується:

Існуючою технологією реалізації бізнес-процесу;

існуючою структурою бізнес-системи;

Засобами автоматизації, обладнанням, механізмами тощо, які забезпечують реалізацію процесу.

Основними показниками оцінки ефективності бізнес-процесів є:

Кількість продукції заданої якості, оплачене за певний інтервал часу;

Кількість споживачів продукції;

Кількість типових операцій, які необхідно виконати під час виробництва продукції за певний інтервал часу;

Вартість витрат виробництва;

Тривалість виконання типових операцій;

Капіталовкладення у виробництво продукції.

2. Оптимізація організаційної структури

2.1 Визначення оптимізації

При зміні умов роботи організації прийнята в ній система бізнес-процесів може стати неефективною, що потребує певної цілеспрямованої зміни цієї системи або оптимізації бізнес-процесів.

Оптимізація – це фундаментальне переосмислення бізнес-процесів компанії задля досягнення корінних поліпшень в основних актуальних показниках їх діяльності: вартість, якість, послуги та темпи.

Дії, що супроводжують оптимізацію та призводять до підвищення ефективності роботи підприємства:

1. Декілька робочих процедур об'єднуються в одну. Відбувається горизонтальне стискування процесу. Якщо не вдається привести всі кроки процесу до однієї роботи, то створюється команда, яка відповідає за цей процес, що неминуче призводить до деяких затримок та помилок, що виникають під час передачі між членами команди.

2. Виконавці ухвалюють самостійні рішення. При цьому відбувається вертикальне стиснення процесів. Наділення співробітників великими повноваженнями та збільшення ролі кожного з них у роботі підприємства призводить до значного підвищення їхньої віддачі.

3. Кроки процесу виконуються у природному, а не в лінійному порядку. Це дозволяє розпаралелювати процеси там, де це можливо.

4. Процеси мають різні варіанти виконання. Процес повинен мати різні версії виконання залежно від конкретної ситуації, причому кожен варіант має бути простим та зрозумілим.

5. Робота виконується у тому місці, де це доцільно. При цьому розподіляється робота між межами підрозділів та усувається надмірна інтеграція.

6. Зменшується кількість перевірок та керуючих впливів. Вони повинні виконуватися у налагодженому режимі, що призведе до скорочення часу та вартості процесів.

7. Мінімізується кількість погоджень (за рахунок скорочення зовнішніх точок контакту). При цьому стираються межі між функціональними підрозділами.

8. "Уповноважений" менеджер забезпечує єдину точку контакту. Цей механізм застосовується, коли необхідно забезпечити участь замовника у складному процесі.

9. Переважає змішаний централізовано/децентралізований підхід. У цьому підрозділи підприємства можуть діяти повністю автономно за наявності єдиного корпоративного сховища даних.

2.2 Підходи до побудови організаційної структури

2.2.1 Структурний підхід

Структурний підхід ґрунтується на використанні різних типів організаційної структури підприємства, як правило, ієрархічної. І тут організація та управління діяльністю здійснюється за структурними елементами (бюро, відділам, департаментам, цехам тощо.), які взаємодія - через посадових осіб (начальників відділів, департаментів і цехів) і структурні підрозділи вищого рівня.

Недоліки:

При розбитті технологій виконання окремої роботи на окремі фрагменти можуть бути віднесені до різних елементів організаційної структури;

Утруднений цілісний опис технологій виконання роботи, в основному існує лише їх фрагментарний (на рівні структурних елементів) опис;

Відсутність відповідального за кінцевий результат, зацікавленості в кінцевому результаті, а також орієнтації на кінцевого споживача;

Відсутність проміжних результатів діяльності, відповідальних за ці результати, внутрішніх споживачів цих результатів;

Великі витрати на передавання результатів між підрозділами.

Високі накладні витрати, украй неефективний управлінський облік;

Спроби застосування корпоративних інформаційних систем переважно закінчуються невдачею.

2.2.2 Функціональний підхід

Результат функціонального підходу – оптимальне проектування організаційної структури – визначення меж між підрозділами за принципом функціональних областей. Початковий набір типових функцій деталізується та прив'язується до конкретного підприємства, до його служб та підрозділів.

Функціональний підхід відповідає питанням «Що робити?».

Функціонально-структурна модель заснована на універсальному принципі розподілу праці між службами, відділами, цехами, бригадами із закріпленням за ними певних функцій.

Недоліки функціонального підходу самі, як і структурного, але менш явно виражені, і тим менше, що більше уваги приділялося мінімізації перетину кордонів структурних підрозділів у процесі роботи.

Антон Тимохін

Керівник проектів дирекції з розвитку НВО «ЕЛСІБ»

В умовах сучасного бізнес-середовища, з метою підвищення операційної ефективності все більше і більше компаній приймає рішення щодо реалізації проектів з опису та оптимізації своїх бізнес-процесів. Тим не менш, такі проекти, як і будь-яка інша діяльність з удосконалення, можуть призвести як до позитивних, так і негативних результатів. Тому, сподіваюся, дана стаття стане підмогою для керівників, які починають покращувати діяльність своїх компаній, у тому, як обійти підводні камені можливих помилок на етапах робіт з опису, оптимізації та подальшого впровадження нових версій бізнес-процесів.

Початок початків

Повторюся, що результат реалізації проекту з опису, оптимізації та впровадження нових версій бізнес-процесів може бути як позитивним, так і негативним з фінансовими втратами для компанії у разі неправильної організації робіт. Чому розпочинаються такі проекти?

Можна виділити ряд причин, через які в результаті діагностики керівники компаній приймають рішення про старт робіт з формалізації та оптимізації бізнес-процесів:

Виконання непотрібних (які не додають цінність) робіт, велика варіабельність циклів робіт;
Відсутність стандартизації та уніфікації бізнес-процесів, довільна структура бізнес-процесів, відсутність документації, що регламентує їх виконання;
Неефективна архітектура інформаційних потоків (збір, аналіз, зберігання даних); недостатній рівень автоматизації;
Надмірна кількість підрозділів та департаментів, дублювання функцій, неефективна взаємодія між ними;
Розмиття зон відповідальності, відсутність відповідального за бізнес-процес та його результат загалом;
Концентрація всіх повноважень на рівні ієрархії, відсутність практики делегування повноважень;
Надмірні трудовитрати на контрольно-звітну діяльність, суттєві втрати часу на погодженнях;
Містема оцінки праці не мотивує працівників до зниження витрат та підвищення якості, мотиваційні показники підконтрольні мотивованому.

Список можна продовжити.

Отримавши за підсумками діагностики сигнал про те, що в компанії існують такі проблеми, керівник може зробити висновок — «нам потрібно описати та оптимізувати наші процеси, і це допоможе нам позбутися всіх проблем:)». При цьому чіткого завдання та критеріїв оптимізації не формулюється. Такий підхід до постановки завдання на проект сам по собі має кілька проблемних зон, які неминуче призведуть до негативних наслідків, а можливість отримання позитивного результату мінімальна:

Сліпа віра топ-менеджменту компанії в те, що впровадження нової програмної системи (ERP, CRM, MRP та ін.), яка (за запевненням її розробників) після впровадження та використання кращих практик, закладених у референтних моделях, здійснить диво та бізнес сам почне змінюватися на позитивний бік…;
Сформований факт, що опис бізнес-процесів багатьма сприймається як універсальний інструмент вирішення проблем. Але на практиці це далеко не так — опис може допомогти в усуненні проблемних зон, але не сам собою, а в рамках комплексного підходу, одним з компонентів якого може бути якраз формалізація бізнес-процесів компанії;
Відсутність бізнес-завдання. Компанія працює, приносить певний прибуток. Так, при цьому є деякі складнощі в комунікаціях, але не більше, ніж «робочі моменти». Навіщо змінювати практику виконання робіт, що склалася, тим більше, що опис бізнес-процесів вимагатиме інвестицій у програмне забезпечення, навчання фахівців, відволікання співробітників від робочого процесу? Зниження ефективності компанії та збільшення витрат неминуче, якщо цілі проекту не входить збільшення бізнес-показників.

Декілька слів про оптимізацію

Опис бізнес-процесів у більшості випадків сприймається як «ліки від усіх хвороб», але мало хто з керівників замислюється над тим, навіщо необхідно описувати існуючі бізнес-процеси? Адже коло проблем, які можна вирішити простою формалізацією процесів обмежений, а інших випадках потрібна оптимізація бізнес-процесів компанії.
Як правило, до оптимізації ставляться як до деякого абстрактного поняття, яке не несе жодного іншого навантаження, крім емоційного: «тепер ми вирішимо всі проблеми», при цьому, не приділяючи жодної уваги критеріям оптимізації — який процес, наскільки покращити і в яких допустимих межах.

Якщо з визначенням напрямків покращень зазвичай труднощів не виникає (наприклад, «необхідно скоротити час виконання процесу погодження заявки замовника»), то з визначенням та оцифруванням показників покращень виникають проблеми. У багатьох компаніях не використовуються системи збалансованих показників, і визначити «наскільки покращити» стає неможливим, тому що показники, що характеризують функціонування конкретного процесу, не визначені та не розраховуються. Таким чином, вимірювання поліпшень часто відбувається суб'єктивно, «відчуттям».

Окремий момент – встановлення допустимих меж для змін. Не секрет, що керівник або власник компанії на етапі початку робіт з удосконалення встановлює ряд обмежень і заборон, зводячи своїми діями оптимізацію на рівень косметичних змін, нездатних що-небудь кардинально покращити в ситуації, що склалася.

Про інструменти та методології

Як правило, питанню вибору інструментів та методологій при ініціації робіт із формалізації бізнес-процесів приділяється мінімум уваги. Мається на увазі, що немає великої різниці в тому, які системи бізнес-моделювання та які методології використовувати. Тим не менш, визначальним фактором у питанні вибору програмного забезпечення та методології мають бути цілі, які планується досягти при реалізації проекту з опису та оптимізації бізнес-процесів.

Залежно від поставленої мети, фази розвитку організації та стану системи управління можна виділити два підходи до формування бізнес-моделі компанії:

Виділення та опис набору окремих бізнес-процесів компанії — дозволяє у стислий термін виявити причинно-наслідкові зв'язки та тимчасову послідовність виконання дій, формалізувати процеси та процедури з акцентом на визначення учасників, виконавців, початкових та кінцевих подій, послідовність дій, рух потоків об'єктів;
Створення комплексної моделі бізнес-процесів дозволяє створити комплексну несуперечливу бізнес-модель компанії з акцентом на створення опису системи, виділення та опис об'єктів управління.

Дані підходи є взаємовиключними, досвід показує, що можливі ситуації, коли необхідно вирішення завдань як описи системи загалом, і описи окремих (локальних) бізнес-процесів. У разі слід рухатися від загального до приватного: спочатку створювати модель системи загалом і потім, використовуючи її як базис, формувати моделі окремих бізнес-процесів.

Питання вибору програмного забезпечення зазвичай належить до вузькоспеціальних і часто передається на вирішення спеціалістам ІТ-підрозділів з мінімальною участю керівника компанії. Тим не менш, не варто забувати, що методики та інструменти опису бізнес-процесів спеціалізовані та не підходять для вирішення завдань, для яких вони не призначені. Спроба використання для формування комплексної моделі бізнес-процесів обраної технічними фахівцями системи, призначеної для опису алгоритмів та взаємозв'язків операційного рівня, з великою ймовірністю вимагатиме додаткових фінансових витрат на доопрацювання системи, зробить завдання складним, тривалим за термінами або просто неможливим.

Що можна отримати в результаті

Найчастіше керівник компанії, ініціюючи проект з опису бізнес-процесів, не враховує все те, що було описано вище, а сама ідея реалізації такого проекту отримана ним звідкись ззовні.

У ситуації, що склалася, формулювання завдання на проект зводиться до «нам необхідно в стислі терміни описати бізнес-процеси нашої компанії». Якщо спробувати визначити цю необхідність і поставити кілька уточнюючих питань, то відповідь швидше буде логічно не пов'язаною з поставленим завданням.

Наступним кроком у компанії створюється структурний підрозділ, до якого входять аналітики, або приймається рішення про залучення сторонніх консультантів для реалізації проекту. Можливі варіанти подальшого розвитку подій:

Виконавець (аналітики компанії або зовнішні консультанти), не ставлячи зайвих питань, сумлінно приступають до виконання робіт із проекту. При цьому, тому що чітких вказівок, що описувати, на етапі початку робіт не було, описуються або всі процеси поспіль, або ті, які визначає керівник компанії. Дні минають один за одним, проект, начебто, успішно реалізується, ось тільки отриманий результат не виправдовує вкладених коштів. Бізнес-процеси описані так, як це дійсно відбувається у компанії, отримані моделі складні, заплутані та часто не придатні для подальшого використання. Незважаючи на це виконавець робить спробу оптимізації процесів, але через недостатній досвід роботи в компанії, використовуючи думку вузького кола осіб, не беручи до уваги взаємозв'язку між процесами, по факту не покращує нічого. В результаті витрачено значну кількість часу та ресурсів, поточні проблеми бізнесу не вирішені, а у керівника з'являється негативний досвід, який не дозволяє йому повернутися до подібної роботи надалі;
Виконавець починає ставити запитання, уточнюючи, навіщо потрібний опис бізнес-процесів, який результат планується досягти, які критерії оптимізації встановлені. На цьому етапі може бути отриманий серйозний негатив від керівництва компанії, тому що, по-перше, відповідей просто немає, а по-друге, завдання опису процесів формальне, не підкріплене логічним ланцюжком висновків та підзадач. З'ясовується ряд «особливостей» бізнесу, які неприємні керівнику компанії і на які раніше він «заплющував очі»:
- Раптом з'ясовується, що опис процесів «як є» неможливий, просто тому, що їх у компанії немає — діяльність виконується на підставі досвіду співробітників, рішення приймаються щодо ситуації, і навіть регулярні процеси виконуються не так, як закріплено у регламентах, а так, як зручно виконавцям;
- Бізнес схильний до зовнішніх або внутрішніх ризиків, відсутні цільові показники, система мотивації не сприяє підвищенню якості продукції/послуг, облік витрат ведеться не в повному обсязі або відсутній;
- При описі процесів виявляється необхідність проведення істотних змін моделі бізнесу.

Не варто забувати про те, що якщо процеси в ході опису оптимізовані, то після завершення проекту з опису та оптимізації бізнес-процесів необхідний ще один проект – впровадження нових версій бізнес-процесів у практику застосування персоналом компанії. Ось тільки цей проект вимагатиме набагато більше зусиль для того, щоб змінити підвалини, що склалися роками, на нові, незвичайні, розроблені без участі більшості співробітників.

Таким чином, опис та оптимізація бізнес-процесів – завдання, що вимагає, окрім досвіду та знань аналітиків, особистої зацікавленості, готовності до змін, чіткого розуміння необхідності проекту, а також способів досягнення встановлених цілей з боку керівника компанії. В іншому випадку, зіткнувшись із описаними вище проблемами та питаннями, коли буде необхідно внести зміни до чинного бізнесу — проект закінчиться, не встигнувши розпочатися.

Найкращі практики

Завдання описи бізнес-процесів сьогодні актуальні багатьох великих російських компаній, незалежно від галузевої приналежності. Найчастіше їх вирішення формуються аналітичні підрозділи, які створюють моделі діючого бізнесу, відбивають особливості функціонування внутрішніх бізнес-процесів.

Формування повноцінної бізнес-моделі компанії - високотрудомістка задача, що вимагає уважного опрацювання ключових етапів до початку робіт. Бізнес-завдання, мережевий графік, звітність та регламентація, глибина та методологія опису — базові питання, які мають бути вирішені до початку робіт, інакше отриманий результат не виправдає очікування.

Цей розділ містить рекомендації щодо підготовки та реалізації проекту з опису та оптимізації бізнес-процесів. Розділ підготовлений на підставі особистого досвіду автора статті за підсумками реалізації проекту на підприємстві енергетичного машинобудування, а також з урахуванням найкращих практик інших компаній, застосованих під час виконання робіт.

Припущення:проект реалізований силами внутрішнього аналітичного підрозділу компанії, фахівці підрозділу мають досвід реалізації проектів у галузі організаційного розвитку, на момент початку робіт у компанії функціонує система менеджменту якості, як система бізнес-моделювання використовується система Business Studio.

Етап перший – ініціація проекту

Для реалізації проекту формується група управління проектом, призначається куратор проекту, видається наказ про початок робіт з опису та оптимізації бізнес-процесів компанії.

Куратором проекту рекомендується призначати посадову особу з числа заступників генерального директора, керівників департаментів, що реалізують функції, пов'язані з розвитком компанії. Куратор повинен бути наділений усіма необхідними повноваженнями для вирішення питань, пов'язаних із виконанням робіт із проекту.

Група управління проектом включає фахівців-аналітиків, які утворюють надалі Центр компетенції з бізнес-процесів компанії. Якщо в компанії впроваджено та функціонує система менеджменту якості або інтегрована система менеджменту, фахівці підрозділу, що реалізує дані функції, також повинні бути включені до групи управління проектом. Це дозволить використовувати накопичену базу знань з процесів та проблемних зон, інтегрувати функції з опису, оптимізації та внутрішнього аудиту бізнес-процесів. Також до складу груп включаються технічні експерти з різних напрямів діяльності для отримання експертних думок та оперативного вирішення спірних питань щодо функціонування окремих процесів

Етап другий - бізнес-завдання

На початковому етапі робіт з опису та оптимізації бізнес-процесів групою управління проектом має бути проведена організаційна діагностика. Мета - визначення недоліків у роботі компанії, проблемних зон та причин неефективності бізнес-процесів; підвищення якості планування робіт із проекту.

Діагностика може проводитися класичним способом (інтерв'ювання, стратегічна сесія, аналіз показників ефективності) або із застосуванням онлайн-системи BIZDIAGNOSTICS. Система BIZDIAGNOSTICS — управлінський інструмент, який дозволяє швидко та з мінімальними ресурсними витратами провести внутрішній аудит компанії та отримати достовірну та об'єктивну інформацію про якість системи управління компанії, ідентифікувати проблемні зони та отримати рекомендації щодо їх усунення. Результати організаційної діагностики є основою формулювання бізнес-завдання на проект.

Типовою помилкою є опис бізнес-процесів заради самого опису. Подібний підхід призведе до негативної реакції бізнесу, який не отримає значних результатів після роботи аналітиків, тому що розроблена модель бізнес-процесів сама по собі значущим результатом не є. Це підриває віру керівника та топ-менеджменту компанії у процесний підхід у цілому та процесне управління зокрема, з наступними організаційними рішеннями щодо «оптимізації» чисельності внутрішніх аналітиків або повної зупинки робіт у даному напрямку.

Для виключення цієї ситуації на етапі організації робіт необхідно визначити споживача і формалізувати його вимоги до моделі бізнес-процесів, що розробляється. Найкраще, якщо таких споживачів буде кілька. Наприклад:

Структурні підрозділи компанії, зацікавлені у регламентації та оптимізації своїх бізнес-процесів;
Підрозділи, що реалізують функції з підтримки функціонування та розвитку систем менеджменту (системи менеджменту якості, інтегрованої системи менеджменту), тому що без процесного управління ефективне функціонування систем важко;
IT-підрозділи, для яких модель процесів спрощує визначення алгоритмів роботи та формалізації вимог до впроваджуваних інформаційних систем.

Вимоги споживачів також дозволяють встановити набір документів, що формуватимуться на основі розробленої бізнес-моделі компанії. Це дозволить визначити інформацію, (наприклад, дані, необхідні для проведення функціонально-вартісного аналізу), яка має бути зібрана в рамках проекту.

Формалізація вимог споживачів у вигляді технічного завдання дозволить виключити більшу частину «зайвої» роботи в проекті, вибрати програмний продукт, що найкраще відповідає поставленому завданню, а також отримати значущий для бізнесу результат із меншими тимчасовими, фінансовими та трудовими витратами.

На підставі результатів організаційної діагностики та технічного завдання групою управління проектом після проведення сесії з керівником та топ-менеджментом компанії сформульовано бізнес-завдання на проект — визначено функціональні галузі для покращень, критерії оптимізації (що і наскільки покращити), формалізовані вимоги споживачів моделі бізнес-розробки. процесів підприємства. Також у бізнес-задачі повинні бути однозначно визначені чіткі межі для змін (які зміни бізнесу є прийнятними, які неприпустимі). Після затвердження бізнес-завдання розробляється мережевий графік реалізації проекту.

Етап третій – програмне забезпечення

Наступним важливим кроком є вибір програмного забезпечення, необхідного для успішної реалізації проекту – системи бізнес-моделювання.

Система бізнес-моделювання - програмний продукт для створення та аналізу бізнес-моделі компанії, проектування нових бізнес-процесів, розробки та підтримки в актуальному стані пакета регламентуючої документації. Система відіграє велику роль у проекті з опису бізнес-процесів, тому що вона забезпечує єдине інформаційне поле для спільної роботи аналітиків, надаючи їм необхідний інструментарій для опису, аналізу та оптимізації бізнес-процесів.

Вибір програмного продукту здійснювався за такими критеріями:

Можливість виконання повного комплексу робіт із організаційного проектування;
Автоматизована система збору та аналізу результатів вимірювань ефективності бізнес-процесів компанії;
Автоматичне формування пакету документації, що регламентує;
використання популярних нотацій моделювання бізнес-процесів, дружелюбний до користувача інтерфейс, що не вимагає проведення спеціалізованого навчання користувачів;
Підтримка системи управління якістю;
Можливість гнучкого налаштування системи «під себе» (можливість введення параметрів користувача та довідників).

Після аналізу ринку систем бізнес-моделювання було прийнято рішення про використання у нашому проекті системи Business Studio, що найбільш повно відповідає встановленим критеріям.

Етап четвертий – методологія

Проект з опису бізнес-процесів великої компанії призводить до розробки великої кількості моделей процесів. Якщо уявити, що всі діаграми намальовані по-різному, то отриманий результат не представлятиме жодної практичної цінності для компанії. Саме тому важливо визначити чіткі правила моделювання бізнес-процесів у компанії. Для цього розробляється Угода про моделювання бізнес-процесів - документ, що визначає методологію опису бізнес-процесів, порядок взаємодії учасників процесу опису та оптимізації бізнес-процесів, а також механізми введення в дію формованого пакета регламентуючої документації, підтримання актуального стану розроблених моделей бізнес-процесів.

Угода про моделювання бізнес-процесів визначає нотації моделювання, кількість рівнів декомпозиції (рівень послідовного поділу бізнес-процесу на складові підпроцеси для отримання більш детального представлення), взаємозв'язок моделей процесів між собою, пакети формованої документації, встановлює правила роботи з об'єктами та довідниками в системі бізнес-моделювання, визначає параметри, що підлягають заповненню у системі. Після введення у дію цього документа група управління проектом має контролювати його дотримання всіма співробітниками компанії, залученими до проекту з опису та оптимізації бізнес-процесів. Це забезпечить уніфікацію моделей, що розробляються, зведе до мінімуму тимчасові витрати на усунення «помилок», що виникають, у т. ч. при роботі в системі бізнес-моделювання, дозволить отримати пакет регламентуючої документації, що найбільш відповідає вимогам споживачів опису бізнес-процесів.

При визначенні рівнів декомпозиції бізнес-процесів слід акцентувати увагу на вимогах споживачів опису бізнес-процесів, їх обґрунтованості, необхідності та достатності деталізації під час опису. Найчастіше моделі бізнес-процесів декомпозуються рівня окремих дій співробітників там, де це недоцільно. Це призводить до збільшення кількості моделей, що розробляються, значному зростанню трудомісткості без збільшення цінності моделей для розвитку бізнесу, тому що зайва деталізація не завжди дає інформацію для оптимізації процесів.

Практика показує, кожен новий рівень декомпозиції збільшує обсяг моделей на порядок. Тому, якщо необхідно оптимізувати процеси та визначити зони відповідальності між структурними підрозділами компанії, слід обмежитись деталізацією до рівня підрозділів. Вихід рівень елементарних дій застосовується, лише якщо модель розробляється з метою автоматизації чи регламентації діяльності окремих виконавців.
Починаючи проект, разом із визначенням вимог споживачів, необхідно встановити, які елементи оточення необхідно описати. Серед предметних областей, що підлягають формалізації, слід зазначити:

Організаційну структуру;
Інформаційні системи, які підтримують виконання бізнес-процесів;
Носії інформації, що використовуються у процесах.

У ряді випадків модель, що формується, можуть доповнювати показники ефективності, вимоги до інформаційних систем тощо. Таким чином, бізнес-модель, крім власне опису процесів, інтегрує в собі різні предметні галузі, що значно підвищує її практичну цінність для подальшого аналізу та оптимізації.

П'ятий етап — бізнес-модель, робочі групи

Подальша схема виконання проекту докладно представлена малюнку 1.

Рисунок 1. Схема виконання основної фази проекту з опису та оптимізації бізнес-процесів

Отже, наступний крок – розробка моделі бізнес-процесів верхнього рівня. Вона дозволяє отримати єдиний погляд на будову бізнесу. Формування моделі краще проводити з акцентом на створення цінності, використовуючи принципи визначення та побудови ланцюжків створення цінності. Розробка моделі проводиться у форматі стратегічної сесії або ділової гри за участю керівника та топ-менеджменту компанії. Для розробки моделі бізнес-процесів верхнього рівня найзручніше використовувати нотацію IDEF0.

При розробці моделі рекомендується використовувати інформацію щодо структури бізнес-процесів компаній аналогічної галузі, галузеві референтні моделі. Готова модель повинна системно показати бізнес-процеси верхнього рівня компанії, і навіть найважливіші взаємозв'язку з-поміж них, необхідних розуміння функціонування бізнесу.

На підставі затвердженої бізнес-моделі відбувається призначення власників бізнес-процесів (з орієнтацією на діючу організаційну структуру компанії), а також формування робочих груп з опису та оптимізації бізнес-процесів по кожному з бізнес-процесів верхнього рівня. З метою регламентації діяльності власників бізнес-процесів, визначення повноважень та розмежування відповідальності розробляється Посадова інструкція власника бізнес-процесу. Ціль — встановлення відповідальності за результат процесу, визначення посадових обов'язків, а також повноважень для розпорядження ресурсами, необхідними для виконання процесу.

У рамках проекту власники бізнес-процесів відповідають за забезпечення виконання робіт з:

Опис та оптимізація своїх бізнес-процесів;
Вироблення пропозицій щодо оптимізації бізнес-процесів;
Аналізу та погодження пропозицій щодо оптимізації бізнес-процесів, сформованих учасниками робочих груп.

Групою управління проектом разом із власниками бізнес-процесів проводиться формування робочих груп з опису бізнес-процесів верхнього рівня. До складу груп включаються керівники та спеціалісти структурних підрозділів компанії, що мають, в силу свого досвіду роботи в компанії або складу посадових обов'язків, достатнє уявлення про бізнес-процес, що підлягає опису та оптимізації. Робочі групи очолює керівник робочої групи. Він призначається у складі керівників структурних підрозділів, що у виконанні відповідного бізнес-процесу. Чисельність робочої групи варіюється в залежності від «об'єму» та складності конкретного бізнес-процесу.

У рамках проекту на учасників робочих груп покладаються обов'язки щодо розробки моделі бізнес-процесів, підготовки пропозицій щодо оптимізації бізнес-процесів, підготовки та проведення погодження розробленого пакету регламентуючої документації. Для ефективного виконання робіт за проектом робочий час учасників груп розподіляється у співвідношенні 30/70 (проект/посадові обов'язки) наказом керівника компанії.

Після виконання всіх вищезазначених підготовчих заходів та встановлення системи бізнес-моделювання на робочі станції користувачів проводиться навчання учасників робочих груп та, за необхідності, керівників середньої та вищої ланки компанії методикам та принципам опису та оптимізації бізнес-процесів. Навчання рекомендується розділяти на теоретичну (для всіх) та практичну (для учасників робочих груп) частини. Більший час необхідно приділяти практиці опису бізнес-процесів та роботі з системою бізнес-моделювання, відпрацьовуючи на простих прикладах навички роботи та демонструючи «класичні» помилки.

Навчання може проводитися як сторонньою організацією, так і членами групи управління проектами за наявності достатніх компетенцій та досвіду роботи із системою бізнес-моделювання.

Етап шостий - моделювання, оптимізація

Після навчання робочими групами проводиться аналіз діяльності структурних підрозділів, ідентифікація та структурування бізнес-процесів, що у них виконуються. Інформація вноситься в дерево процесів системи бізнес-моделювання із зазначенням найменування процесу, керівника, відповідального за його виконання, учасників, що ініціюють/завершують події та результати.

Після ідентифікації процесів у форматі ділової гри проводиться перехресне узгодження процесів, що становлять 1-й рівень декомпозиції бізнес-процесів верхнього рівня, за необхідності проводиться доробка отриманої структури.

Наступним кроком є встановлення взаємозв'язків між підпроцесами 1-го рівня декомпозиції через входи та виходи, наповнення моделі інформаційними потоками та потоками об'єктів. Перехід на другий рівень декомпозиції, введення інформації в систему бізнес-моделювання та узгодження структури підпроцесів проводиться аналогічно.

Щоб виключити дублювання інформації в довідниках системи, на даному етапі в групах з опису та оптимізації бізнес-процесів призначаються відповідальні. Вони здійснюють введення даних у довідники виходячи з запитів учасників групи.
Також з метою підвищення ефективності роботи груп, структурування інформації в базі даних системи, мінімізації тимчасових витрат на пошук інформації в системі під час введення даних у довідники групи «Об'єкти діяльності» рекомендується створювати структуру каталогів (наприклад, як це описано у статті «Організація роботи з груп документами на платформі Business Studio».

Після завершення робіт на 2-му рівні декомпозиції моделей бізнес-процесів верхнього рівня виконується узгодження меж підпроцесів та бізнес-процесів верхнього рівня по входам/виходам, початку та результату процесу. Щоб мінімізувати тимчасові витрати на погодження, рекомендується проводити його у форматі ділових ігор, побудованих за принципом доповідей, у яких робочі групи «моделюють» свій процес, промовляють його від початку до отримання підсумкового результату, а решта учасників (власники процесів, представники групи управління) проектом (куратор проекту, технічні експерти) вносять необхідні коригування. При необхідності в ході ділових ігор учасники гри виробляють спільні рішення щодо спірних питань, що виникають під час опису бізнес-процесів. Як правило, у результаті погодження відбувається коригування структури процесів у бізнес-моделі компанії.

Отримана перша версія бізнес-моделі компанії підлягає подальшій декомпозиції – розробляються моделі 3-го, 4-го рівня. Узгодження даних моделей проводиться у форматі ділової гри із залученням власника процесу, представників групи управління проектом, власників процесів-споживачів результатів бізнес-процесу, технічних експертів. У ході погодження уточнюється рух інформаційних потоків та потоків об'єктів, уточнюються посади керівників, відповідальних за виконання процесів, склад учасників на рівні структурних підрозділів та посад співробітників.

Після отримання другої версії бізнес-моделі проводиться її фінальне узгодження, результатом є третя, основна робоча версія, яка буде базисом корпоративної бази знань з бізнес-процесів компанії. На основі цієї бази знань будуть проводитися заходи щодо подальшої оптимізації бізнес-процесів або розробки методик та процедур рівня елементарних дій.

Для бізнесу важливим є отримання швидкого результату від вкладених інвестицій. Проект з опису та оптимізації бізнес-процесів — не виняток, тим більше, що він спрямований на підвищення ефективності діяльності компанії в цілому. Для того щоб показати значний результат у прийнятні терміни, на етапі опису бізнес-процесів рекомендується сформувати пропозиції щодо оптимізації бізнес-процесів з використанням інструментів виявлення та усунення втрат, принципів та методів оптимізації бізнес-процесів. Пропозиції з оптимізації бізнес-процесів розглядаються в ході ділових ігор за участю представників групи управління проектом, власників процесів та всіх зацікавлених осіб і, у разі погодження, відображаються у бізнес-моделі, що розробляється.

Етап сьомий – використання

Після погодження фінальної версії моделі бізнес-процесів компанії діяльність з опису та оптимізації бізнес-процесів переводиться на постійну основу — як говорилося раніше, група управління проектом стає Центром компетенцій з бізнес-процесів компанії, учасники робочих груп з опису та оптимізації бізнес-процесів продовжують поєднувати свою поточну діяльність у структурних підрозділах компанії з моделюванням, аналізом та регламентацією своїх бізнес-процесів.

Розроблені моделі бізнес-процесів і документація, що регламентує, вводиться в дію наказом керівника компанії. Інформація доводиться до працівників відповідно до правил, встановлених у компанії, а також з використанням HTML-навігатора, розміщеного на корпоративному мережевому ресурсі.

Дотримання вимог введених у дію регламентів та процедур перевіряється в ході внутрішніх аудитів, що проводяться внутрішніми аудиторами (якщо в компанії діють системи управління) або спеціалістами внутрішнього аналітичного підрозділу. Порядок та термін проведення аудитів встановлюються відповідним регламентуючим документом. Ефективність діяльності компанії оцінюється за результатами організаційної діагностики, а також за даними моніторингу показників ефективності бізнес-процесів.

Практика показує, що на момент початку робіт з опису та оптимізації бізнес-процесів у компаніях вже є великий пакет документації, що регламентує (особливо характерно для компаній, в яких діють системи менеджменту). Частина документів з цього пакета часто недоцільно переносити в систему бізнес-моделювання для майбутнього формування в автоматичному режимі через великі тимчасові та трудові витрати. Для синхронізації наявних документів з новими версіями процесів компанії на етапі опису процесів необхідно проводити їх аналіз щодо актуальності. Після погодження фінальної версії бізнес-моделі виконується повна актуалізація документації з прив'язкою до нових версій бізнес-процесів.

Замість ув'язнення

Резюмуючи вищесказане, хочеться відзначити, що, як і в будь-якій складній справі, при покращенні діяльності компанії важливим є точне розуміння причин ініціювання проекту та використання в проекті найкращих методик та інструментів. Сподіваємося, що ця стаття зніме безліч питань, які виникають у керівників, і дозволить легше вирішити початок змін. Упевнені, що результат не забариться!

Антон Тимохін , керівник проектів відділу розвитку бізнес-систем НВО «ЕЛСІБ»

виконання непотрібних (які не додають цінність) робіт, велика варіабельність циклів робіт;
відсутність стандартизації та уніфікації бізнес-процесів, довільна структура бізнес-процесів, відсутність документації, що регламентує їх виконання;
неефективна архітектура інформаційних потоків (збирання, аналіз, зберігання даних), недостатній рівень автоматизації;
надмірна кількість підрозділів та департаментів, дублювання функцій, неефективна взаємодія між ними;
розмиття зон відповідальності, відсутність відповідального за бізнес-процес та його результат загалом;
концентрація всіх повноважень на рівні ієрархії, відсутність практики делегування повноважень;
надмірні трудовитрати на контрольно-звітну діяльність, суттєві втрати часу на погодженнях;
система оцінки праці не мотивує співробітників до зниження витрат та підвищення якості, мотиваційні показники підконтрольні мотивованому.

Список можна продовжити.

Отримавши за підсумками діагностики сигнал про те, що в компанії існують такі проблеми, керівник може зробити висновок – «нам потрібно описати і оптимізувати наші процеси, і це допоможе нам позбутися всіх проблем». При цьому чіткого завдання та критеріїв оптимізації не формулюється. Такий підхід до постановки завдання на проект сам по собі має кілька проблемних зон, які неминуче призведуть до негативних наслідків, а можливість отримання позитивного результату мінімальна:

Сліпа віра топ-менеджменту компанії в те, що впровадження нової програмної системи (ERP, CRM, MRP та ін.), яка (за запевненням її розробників) після впровадження та використання кращих практик, закладених у референтних моделях, здійснить диво та бізнес сам почне змінюватися на позитивний бік… .
Сформований факт, що опис бізнес-процесів багатьма сприймається як універсальний інструмент вирішення проблем. Але на практиці це далеко не так - опис може допомогти в усуненні проблемних зон, але не саме по собі, а в рамках комплексного підходу, одним з компонентів якого може бути якраз формалізація бізнес-процесів компанії.
Відсутність бізнес-завдання. Компанія працює, приносить певний прибуток. Так, при цьому є деякі складнощі в комунікаціях, але не більше, ніж «робочі моменти». Навіщо змінювати практику виконання робіт, що склалася, тим більше що опис бізнес-процесів вимагатиме інвестицій у програмне забезпечення, навчання фахівців, відволікання співробітників від робочого процесу? Зниження ефективності компанії та збільшення витрат неминуче, якщо цілі проекту не входить збільшення бізнес-показників.

Декілька слів про оптимізацію

Як правило, до оптимізації ставляться як до деякого абстрактного поняття, яке не несе жодного іншого навантаження, крім емоційного: «тепер ми вирішимо всі проблеми», при цьому, не приділяючи жодної уваги критеріям оптимізації – який процес, наскільки покращити і в яких допустимих межах.

Якщо з визначенням напрямків покращень зазвичай труднощів не виникає (наприклад, «необхідно скоротити час виконання процесу погодження заявки замовника»), то з визначенням та оцифруванням показників покращень виникають проблеми. Багато компаній не використовуються системи збалансованих показників, і визначити «наскільки поліпшити» стає неможливим, т.к. показники, що характеризують функціонування конкретного процесу, не визначено та не розраховуються. Таким чином, вимірювання поліпшень часто відбувається суб'єктивно, «відчуттям».

Окремий момент – встановлення допустимих меж зміни. Не секрет, що керівник або власник компанії на етапі початку робіт з удосконалення встановлює ряд обмежень і заборон, зводячи своїми діями оптимізацію на рівень косметичних змін, нездатних що-небудь кардинально покращити в ситуації, що склалася.

Про інструменти та методології

· виділення та опис набору окремих бізнес-процесів компанії – дозволяє у стислі терміни виявити причинно-наслідкові зв'язки та тимчасову послідовність виконання дій, формалізувати процеси та процедури з акцентом на визначення учасників, виконавців, початкових та кінцевих подій, послідовність дій, рух потоків об'єктів;

· Створення комплексної моделі бізнес-процесів - дозволяє створити комплексну несуперечливу бізнес-модель компанії з акцентом на створення опису системи, виділення та опис об'єктів управління.

Що можна отримати в результаті

· Виконавець (аналітики компанії або зовнішні консультанти), не ставлячи зайвих питань, сумлінно приступають до виконання робіт із проекту. У цьому т.к. Чітких вказівок, що описувати, на етапі початку робіт не було, описуються або всі процеси поспіль, або ті, що їх визначає керівник компанії. Дні минають один за одним, проект, начебто, успішно реалізується, ось тільки отриманий результат не виправдовує вкладених коштів.

Бізнес-процеси описані так, як це дійсно відбувається у компанії, отримані моделі складні, заплутані та часто не придатні для подальшого використання. Незважаючи на це виконавець робить спробу оптимізації процесів, але через недостатній досвід роботи в компанії, використовуючи думку вузького кола осіб, не беручи до уваги взаємозв'язку між процесами, по факту не покращує нічого.

В результаті витрачено значну кількість часу та ресурсів, поточні проблеми бізнесу не вирішені, а у керівника з'являється негативний досвід, який не дозволяє йому повернутися до подібної роботи надалі.

· Виконавець починає ставити питання, уточнюючи, навіщо необхідний опис бізнес-процесів, який результат планується досягти, які критерії оптимізації встановлені. На цьому етапі може бути отриманий серйозний негатив від керівництва компанії, тому що, по-перше, відповідей просто немає, а по-друге, завдання опису процесів формальне, не підкріплене логічним ланцюжком висновків та підзадач. З'ясовується ряд «особливостей» бізнесу, які неприємні керівнику компанії і на які раніше він «заплющував очі»:

Раптом з'ясовується, що опис процесів «як є» неможливий, просто тому, що їх у компанії немає – діяльність виконується на підставі досвіду співробітників, рішення приймаються щодо ситуації, і навіть регулярні процеси виконуються не так, як закріплено у регламентах, а так, як зручно виконавцям;

Бізнес схильний до зовнішніх або внутрішніх ризиків, відсутні цільові показники, система мотивації не сприяє підвищенню якості продукції/послуг, облік витрат ведеться не в повному обсязі або відсутній;

При описі процесів виявляється необхідність проведення істотних змін моделі бізнесу.

Не варто забувати про те, що якщо процеси в ході опису оптимізовані, то після завершення проекту з опису та оптимізації бізнес-процесів потрібен ще один проект – запровадження нових версій бізнес-процесів у практику застосування персоналом компанії. Ось тільки цей проект вимагатиме набагато більше зусиль для того, щоб змінити підвалини, що склалися роками, на нові, незвичайні, розроблені без участі більшості співробітників.

Таким чином, опис та оптимізація бізнес-процесів – завдання, що вимагає, окрім досвіду та знань аналітиків, особистої зацікавленості, готовності до змін, чіткого розуміння необхідності проекту, а також способів досягнення встановлених цілей з боку керівника компанії. В іншому випадку, зіткнувшись із описаними вище проблемами та питаннями, коли буде необхідно внести зміни до чинного бізнесу – проект закінчиться, не встигнувши розпочатися.

Найкращі практики

Формування повноцінної бізнес-моделі компанії – високотрудомістка задача, що вимагає уважного опрацювання ключових етапів до початку робіт. Бізнес-завдання, мережевий графік, звітність та регламентація, глибина та методологія опису – базові питання, які мають бути вирішені до початку робіт, інакше отриманий результат не виправдає очікування.

Припущення: проект реалізований силами внутрішнього аналітичного підрозділу компанії, фахівці підрозділу мають досвід реалізації проектів у галузі організаційного розвитку, на момент початку робіт у компанії функціонує система менеджменту якості, як система бізнес-моделювання використовується система Business Studio.

Етап перший – ініціація проекту

Етап другий – бізнес-завдання

Діагностика може проводитися класичним способом (інтерв'ювання, стратегічна сесія, аналіз показників ефективності) або із застосуванням онлайн-системи BIZDIAGNOSTICS. Система BIZDIAGNOSTICS – управлінський інструмент, який дозволяє швидко та з мінімальними ресурсними витратами провести внутрішній аудит компанії та отримати достовірну та об'єктивну інформацію про якість системи управління компанії, ідентифікувати проблемні зони та отримати рекомендації щодо їх усунення. Результати організаційної діагностики є основою формулювання бізнес-завдання на проект.

Типовою помилкою є опис бізнес-процесів заради самого опису. Такий підхід призведе до негативної реакції бізнесу, який отримає значних результатів після роботи аналітиків, т.к. Розроблена модель бізнес-процесів сама по собі значущим результатом не є. Це підриває віру керівника та топ-менеджменту компанії у процесний підхід у цілому та процесне управління зокрема з наступними організаційними рішеннями щодо «оптимізації» чисельності внутрішніх аналітиків або повної зупинки робіт у даному напрямку.

· Структурні підрозділи компанії, зацікавлені в регламентації та оптимізації своїх бізнес-процесів,

· Підрозділи, що реалізують функції щодо підтримки функціонування та розвитку систем менеджменту (системи менеджменту якості, інтегрованої системи менеджменту), т.к. без процесного управління ефективне функціонування систем важко.

· IT-підрозділи, для яких модель процесів спрощує визначення алгоритмів роботи та формалізації вимог до впроваджуваних інформаційних систем.

На підставі результатів організаційної діагностики, технічного завдання групою управління проектом після проведення сесії з керівником та топ-менеджментом компанії сформульовано бізнес-завдання на проект – визначено функціональні галузі для покращень, критерії оптимізації (що і наскільки покращити), формалізовані вимоги споживачів моделі, що розробляється. процесів підприємства. Також у бізнес-задачі повинні бути однозначно визначені чіткі межі для змін (які зміни бізнесу є прийнятними, які неприпустимі). Після затвердження бізнес-завдання розробляється мережевий графік реалізації проекту.

Етап третій – програмне забезпечення

p align="justify"> Наступним важливим кроком є вибір програмного забезпечення, необхідного для успішної реалізації проекту - системи бізнес-моделювання.

Система бізнес-моделювання – програмний продукт для створення та аналізу бізнес-моделі компанії, проектування нових бізнес-процесів, розробки та підтримки в актуальному стані пакета регламентуючої документації. Система грає велику роль проекті з опису бізнес-процесів, т.к. вона забезпечує єдине інформаційне поле для спільної роботи аналітиків, надаючи їм необхідний інструментарій для опису, аналізу та оптимізації бізнес-процесів.

Вибір програмного продукту здійснювався за такими критеріями:

· Можливість виконання повного комплексу робіт з організаційного проектування;

· Автоматизована система збору та аналізу результатів вимірювань ефективності бізнес-процесів компанії;

· Автоматичне формування пакету регламентуючої документації;

· Використання популярних нотацій моделювання бізнес-процесів, дружелюбний до користувача інтерфейс, що не вимагає проведення спеціалізованого навчання користувачів;

· Підтримка системи менеджменту якості;

· можливість гнучкої настройки системи «під себе» (можливість введення параметрів користувача та довідників).

Етап четвертий – методологія

Проект з опису бізнес-процесів великої компанії призводить до розробки великої кількості моделей процесів. Якщо уявити, що всі діаграми намальовані по-різному, то отриманий результат не представлятиме жодної практичної цінності для компанії. Саме тому важливо визначити чіткі правила моделювання бізнес-процесів у компанії. Для цього розробляється Угода про моделювання бізнес-процесів – документ, що визначає методологію опису бізнес-процесів, порядок взаємодії учасників процесу опису та оптимізації бізнес-процесів, а також механізми введення в дію формованого пакета регламентуючої документації, підтримання актуального стану розроблених моделей бізнес-процесів.

Угода про моделювання бізнес-процесів визначає нотації моделювання, кількість рівнів декомпозиції (рівень послідовного поділу бізнес-процесу на складові підпроцеси для отримання більш детального представлення), взаємозв'язок моделей процесів між собою, пакети формованої документації, встановлює правила роботи з об'єктами та довідниками в системі бізнес-моделювання, визначає параметри, що підлягають заповненню у системі. Після введення у дію цього документа група управління проектом має контролювати його дотримання всіма співробітниками компанії, залученими до проекту з опису та оптимізації бізнес-процесів. Це забезпечить уніфікацію моделей, що розробляються, зведе до мінімуму тимчасові витрати на усунення «помилок», що виникають, в т.ч. при роботі в системі бізнес-моделювання дозволить отримати пакет регламентуючої документації, що найбільш відповідає вимогам споживачів опису бізнес-процесів.

При визначенні рівнів декомпозиції бізнес-процесів слід акцентувати увагу на вимогах споживачів опису бізнес-процесів, їх обґрунтованості, необхідності та достатності деталізації під час опису. Найчастіше моделі бізнес-процесів декомпозуються рівня окремих дій співробітників там, де це недоцільно. Це призводить до збільшення кількості моделей, що розробляються, значному зростанню трудомісткості без збільшення цінності моделей для розвитку бізнесу, т.к. Надмірна деталізація не завжди дає інформацію для оптимізації процесів.

Починаючи проект, разом із визначенням вимог споживачів, необхідно встановити, які елементи оточення необхідно описати. Серед предметних областей, що підлягають формалізації, слід зазначити:

· Організаційну структуру,

· Інформаційні системи, що підтримують виконання бізнес-процесів,

· Носії інформації, що використовуються в процесах.

У ряді випадків модель, що формується, можуть доповнювати показники ефективності, вимоги до інформаційних систем тощо. Таким чином, бізнес-модель, крім власне опису процесів, інтегрує у собі різні предметні галузі, що значно підвищує її практичну цінність для подальшого аналізу та оптимізації.

Етап п'ятий – бізнес-модель, робочі групи

Подальша схема виконання проекту докладно представлена малюнку 1.

Рисунок 1. Схема виконання основної фази проекту з опису та оптимізації бізнес-процесів

На підставі затвердженої бізнес-моделі відбувається призначення власників бізнес-процесів (з орієнтацією на діючу організаційну структуру компанії), а також формування робочих груп з опису та оптимізації бізнес-процесів по кожному з бізнес-процесів верхнього рівня. З метою регламентації діяльності власників бізнес-процесів, визначення повноважень та розмежування відповідальності розробляється Посадова інструкція власника бізнес-процесу. Ціль – встановлення відповідальності за результат процесу, визначення посадових обов'язків, а також повноважень для розпорядження ресурсами, необхідними для виконання процесу.

У рамках проекту власники бізнес-процесів відповідають за забезпечення виконання робіт з:

· Опису та оптимізації своїх бізнес-процесів,

· Вироблення пропозицій з оптимізації бізнес-процесів,

· аналізу та погодження пропозицій щодо оптимізації бізнес-процесів, сформованих учасниками робочих груп.

Групою управління проектом разом із власниками бізнес-процесів проводиться формування робочих груп з опису бізнес-процесів верхнього рівня. До складу груп включаються керівники та спеціалісти структурних підрозділів компанії, які мають у силу свого досвіду роботи в компанії або складу посадових обов'язків достатнє уявлення про бізнес-процес, що підлягає опису та оптимізації. Робочі групи очолює керівник робочої групи. Він призначається у складі керівників структурних підрозділів, що у виконанні відповідного бізнес-процесу. Чисельність робочої групи варіюється в залежності від «об'єму» та складності конкретного бізнес-процесу.

Етап шостий – моделювання, оптимізація

Також з метою підвищення ефективності роботи груп, структурування інформації в базі даних системи, мінімізації тимчасових витрат на пошук інформації в системі під час введення даних у довідники групи «Об'єкти діяльності» рекомендується створювати структуру каталогів (наприклад, як це описано у статті «Організація роботи з груп документами на платформі Business Studio».

Отримана перша версія бізнес-моделі компанії підлягає подальшій декомпозиції – розробляють моделі 3-го, 4-го рівня. Узгодження даних моделей проводиться у форматі ділової гри із залученням власника процесу, представників групи управління проектом, власників процесів-споживачів результатів бізнес-процесу, технічних експертів. У ході погодження уточнюється рух інформаційних потоків та потоків об'єктів, уточнюються посади керівників, відповідальних за виконання процесів, склад учасників на рівні структурних підрозділів та посад співробітників.

Для бізнесу важливим є отримання швидкого результату від вкладених інвестицій. Проект з опису та оптимізації бізнес-процесів - не виняток, тим більше, що він спрямований на підвищення ефективності діяльності компанії в цілому. Для того щоб показати значний результат у прийнятні терміни, на етапі опису бізнес-процесів рекомендується сформувати пропозиції щодо оптимізації бізнес-процесів з використанням інструментів виявлення та усунення втрат, принципів та методів оптимізації бізнес-процесів. Пропозиції з оптимізації бізнес-процесів розглядаються в ході ділових ігор за участю представників групи управління проектом, власників процесів та всіх зацікавлених осіб і, у разі погодження, відображаються у бізнес-моделі, що розробляється.

Етап сьомий – використання

Після погодження фінальної версії моделі бізнес-процесів компанії діяльність з опису та оптимізації бізнес-процесів переводиться на постійну основу – як говорилося раніше, група управління проектом стає Центром компетенцій з бізнес-процесів компанії, учасники робочих груп з опису та оптимізації бізнес-процесів продовжують поєднувати свою поточну діяльність у структурних підрозділах компанії з моделюванням, аналізом та регламентацією своїх бізнес-процесів.

Практика показує, що на момент початку робіт з опису та оптимізації бізнес-процесів у компаніях вже є великий пакет документації, що регламентує (особливо характерно для компаній, в яких діють системи менеджменту) Частина документів з даного пакета часто недоцільно переносити в систему бізнес-моделювання для майбутнього формування в автоматичному режимі через великі тимчасові та трудовитрати. Для синхронізації наявних документів з новими версіями процесів компанії на етапі опису процесів необхідно проводити їх аналіз щодо актуальності. Після погодження фінальної версії бізнес-моделі виконується повна актуалізація документації з прив'язкою до нових версій бізнес-процесів.

Замість ув'язнення

Резюмуючи вищесказане, хочеться відзначити, що, як і в будь-якій складній справі, при покращенні діяльності компанії важливе точне розуміння причин ініціювання проекту та використання в проекті найкращих методик та інструментів. легше зважитися на початок змін. Упевнені, що результат не забариться!

Багато в чому успіх будь-якої компанії залежить від якості виконання роботи кожним співробітником підприємства. Чим більше компанія, тим складніше керівнику контролювати роботу підприємства, тим частіше він стикається з недостатньою продуктивністю на робочих місцях. Система оптимізації бізнес-процесів може вдихнути в роботу компанії нові сили, знизити навантаження на співробітників і, як наслідок, покращити ключові показники. Але слід пам'ятати, що процес оптимізації на підприємстві варто запускати лише вивчивши всі нюанси та етапи бізнес-процесів.

Багато співробітників упевнені, що «оптимізація» та «скорочення» на підприємстві – це одне й те саме. Саме із цього переконання народжується страх перед фахівцями, які вивчають поточний стан справ в організації. Насправді, оптимізація бізнес-процесів – це удосконалення дій, спрямованих на досягнення цілей компанії, шляхом вибору кращого шляху виконання. Найкращим вважається варіант, що максимально задовольняє вимоги мети оптимізації, яка може бути сформульована наступним чином:

Скорочення часу, що витрачається на виконання операції;
Зниження собівартості виробу чи послуги;
Підвищення якості кінцевих товарів та задоволеності клієнтів;
Досягнення прозорості бізнес-процесів компанії, розподілу ресурсів чи посилення контролю її діяльності;
Вивільнення ресурсів у розвиток підприємства;
Удосконалення керованості та планування.

Визначення мети оптимізації бізнес-процесів залежить від стратегії компанії та її позиціонування на ринку товарів чи послуг. Наприклад, продуктові супермаркети економ-сегменту роблять ставку на демпінг ціни (акції, знижки, товари невисокої цінової категорії), а елітарні магазини – на свіжість, якість та ексклюзив.

Оптимізація бізнес-процесів організації вимагає участі всіх співробітників, зосередження їх сил та уваги, тому регулярно проводити її дорого та клопітко. Але важливо не пропустити момент, коли проведення оптимізації дозволить вивести діяльність організації нового рівня ефективності. Існують певні ознаки-симптоми, що говорять про те, що в компанії назріли зміни в усталених процесах:

На прийняття рішень витрачається дуже багато часу, які виконання затягується;
Відсутня контроль ключових операцій;
Роботи виконуються на недостатньому рівні якості;
Відсутність чіткого розмежування сфер відповідальності різних рівнях;
Зв'язок між підрозділами регулярно дає збої, що виливається в неправильне тлумачення чи невиконання частини робіт;
Кількість підрозділів та співробітників зросла, але приріст результатів роботи відсутня.

При перших появах такої симптоматики варто хоча б почати замислюватися на те, щоб провести аудит і подальшу оптимізацію бізнес-процесів. Також приводом можуть бути істотні зміни у структурі організації чи впровадження сучасної інформаційної системи. Останнє дозволить також провести автоматизацію певних робіт, звільнивши робочу силу (яка раніше брала участь у рутинних процесах та ручних операціях) для зростання виробництва чи освоєння нових сфер.

Але існують і ситуації, коли оптимізація, з великою ймовірністю, не принесе очікуваної користі. Насамперед, йдеться про невеликі компанії, де висновки про ефективність роботи можна зробити без дорогих тривалих робіт. У протилежних ситуаціях, коли чисельність співробітників перевищує певний рівень (у різних джерелах наводиться точка відліку від ста до двохсот осіб), має сенс досліджувати та оптимізувати окремі сфери діяльності.

Необхідно розпочати з призначення керівника проекту, від якого на 90% залежатиме успіх оптимізації. Людина, яка стоїть на чолі такої масштабної роботи, повинна мати не лише відповідний статус і ресурси, а й відповідний характер. Найчастіше у цій ролі виступає генеральний директор у невеликих компаніях чи його заступники за напрямами на великих підприємствах. Якщо такі повноваження передаються начальникам відділів, часто трапляються проблеми з комунікацією та бюрократією.

Велике значення має і склад робочої групи, яка оптимізує бізнес-процесів. Найбільш ефективними є ситуації, коли над проектом працюють і фахівці компанії, і зовнішні консультанти. Найчастіше своїм співробітникам довіряють вивчення та вдосконалення існуючих бізнес-процесів, а стороннім спеціалістам, у яких вже є готові методи оптимізації бізнес-процесів – навчання технологіям оптимізації.

Варто поставитися з великою відповідальністю до вибору сторонньої організації: звертайте увагу на досвід та позитивні відгуки попередніх клієнтів, не погоджуйтесь на спеціальні пропозиції з низькими цінами, дізнайтеся якнайбільше про потенційного партнера, адже йдеться про стратегічну бізнес-інформацію, яка може потрапити на « над ті руки».

Крім безпосередньо аудиту та оптимізації бізнес-процесів, консалтингова організація може допомогти суттєво підвищити професійний рівень співробітників. Незважаючи на те, що в інтернеті багато хороших джерел інформації, багатий досвід фахівців урятує вашу компанію від грубих помилок самоучок. Самоосвіта - це чудово і необхідно, але взаємодія з професіоналами дозволить отримати новий досвід у кілька разів швидше. Навчивши співробітників, ви зможете заощаджувати на майбутніх подібних роботах, залучаючи своїх фахівців, що вивчили всі основні способи оптимізації.

У процесі оптимізації фахівці використовують різні інструменти:

Виняток. Необхідно ліквідувати перешкоди, зайві витрати, необов'язкові ітерації, скоротити транспортні шляхи, якщо це можливо;
Зміни. Впровадження нових алгоритмів та обсягів роботи, удосконалення технологій, що використовуються на підприємстві;
Спрощення. Зменшення складності оформлення замовлень та організацій робіт;
Прискорення. Автоматизація механічних етапів роботи; використання сучасних технологій;
Стандартизація. Вивчення та застосування найкращих світових стандартів роботи;
Забезпечення взаємодії. Поліпшення зв'язку між підрозділами, запровадження єдиної інформаційної системи для підприємства;
Додавання. Включення до нових бізнес-процесів необхідних вузлів.

Перераховані вище інструменти допоможуть не тільки вдосконалити бізнес-процеси компанії, але й розмежувати сфери відповідальності кожного підрозділу. Це потрібно знати, оскільки відсутність чіткого розуміння цих кордонів – перший крок зниження ефективності компанії. Після підготовки персоналу до проекту оптимізації, можна розпочинати перші кроки.

Перш ніж починати продумувати оптимальні варіанти бізнес-процесів, необхідно зрозуміти, що призвело до недостатньої ефективності. Для цього у більшості методологій оптимізації використовуються заходи щодо дослідження існуючих процесів в організації. Якщо відмовитися від цього етапу, говорити про повноцінну оптимізацію буде не можна, оскільки співробітникам доведеться не просто змінювати звичний алгоритм дій, залишаючи щось корисне, а просто працювати з абсолютно новим, хоч і більш ефективним, що більше схоже на революцію, ніж на оптимізацію. .

Ретельне вивчення існуючих бізнес-процесів на підприємстві допоможе у класифікації процесів під оптимізацію. Адже у будь-якій організації є ключові процеси, а є допоміжні. Кваліфіковані фахівці перед початком проекту розподіляють всі процеси на три групи:

Основні. Необхідні задоволення клієнтів і отримання прибутку;
Допоміжні. Існують для стабільної роботи підприємства, але не мають великої цінності для клієнтів;
Управлінський. Дозволяють ефективно управляти, встановлювати цілі та завдання, здійснюють контроль виконання наказів.

Під час вивчення та класифікації існуючих бізнес-процесів важливо, щоб співробітники компанії були налаштовані на співпрацю. Як зазначалося, ставлення персоналу підприємства безпосередньо впливає ефективність оптимізації, тому варто заздалегідь заручитися підтримкою співробітників. Слід їм пояснити, що після змін їхня робота стане простішою, а деякі робочі обов'язки з них знімуть.

Після того як пройшло вивчення існуючих процесів у компанії, підуть аналіз та оптимізація. Якщо скласти коротке покрокове керівництво цих процесів, воно включатиме п'ять основних кроків:

Підрахунок ключових показників ефективності. Найчастіше у цій ролі виступають гроші та час, витрачені на випускати продукцію чи надання послуг. Крім цього важливо звертати увагу на відгуки співробітників. Якщо їх влаштовуватимуть ці умови, процес піде ефективніше;
Виявлення надлишкових вузлів. У цю категорію зазвичай відносять проміжні дії, без яких можна обійтися або автоматизувати їх. Наприклад, отримання інформації про залишки на складі, перепис інвентарних номерів у додатковий перелік комірником або отримання додаткового особистого підпису керівника;
Моделювання ідеального бізнес-процесу. У ньому мають бути враховані потреби підприємства та співробітника, наявне обладнання та кінцева мета оптимізації;
Використання оновленого алгоритму. Важливо роз'яснити співробітникам відзнаки та навчити їх. Необхідно, щоб персонал розумів користь, яку отримає працівник та підприємство від змін;
Аналіз та фіксація результату. Після спостереження за роботою співробітників за новим алгоритмом та відстеження та аналізу показників можна зробити висновки про ефективність оптимізації.

Масштаби та швидкість оптимізації залежать від багатьох факторів – ресурсів компанії, лояльності співробітників, згуртованості керівництва, правильно обраної стратегії та мети. Головне – постаратися не допустити серйозних помилок, які можуть перекреслити всю працю.

Помилки під час оптимізації бізнес-процесів

Якщо було допущено грубі помилки, то жодні системи оптимізації не допоможуть підвищити ефективність працівників. Досвід подібних проектів виявив типові помилки під час оптимізації:

Імпульсивні рішення. Кожна зміна у процесах, що відбуваються в організації, має бути заснована на вивченні та аналізі поточної ситуації. Важливо боротися з причинами, а чи не усувати слідства;
Робота некомпетентних спеціалістів. Для максимального ефекту на проекті важливо використовувати сучасні технології та враховувати досвід інших компаній. Якщо за розробку плану оптимізації відповідають люди, які плутаються в поняттях і не використовують кращі інструменти, то досвід проекту в переважній більшості випадків є негативним. У кращому разі, це займе багато часу та ресурсів компанії;
Попередня помилка часто породжує ще одну – неправильний вибір інструментарію для оптимізації. При тому, що ринок спеціалізованого ПЗ досить широкий, і вартість програм може серйозно змінюватись, важливо пам'ятати, для чого купується ПЗ, який функціонал воно має мати, як його можна розвивати та підтримувати;
Початок робіт без детального дослідження роботи компанії. Бажання керівників заощадити дуже часто призводить до цього. Повноцінної оптимізації без вивчення бізнес-процесів не провести;
Бажання керівників не керувати, а брати участь у оптимізації. Без знання технологій дуже складно обчислити елементи, без яких не постраждає робота підприємства. Керівники повинні досконально розуміти, що відбувається, але не наполягати на своєму бачення ситуації. Безпосередня їхня участь необхідна, коли почнеться оптимізація управління бізнес-процесами підприємства;
Неправильна постановка цілі або її трактування. Важливо в кожний момент оптимізації пам'ятати, навіщо виконується конкретна робота і який ефект від змін. Також важливо, щоб усі зміни були спрямовані на досягнення вибраної мети оптимізації. Наприклад, якщо в компанії недостатньо доходів від продажу, то доцільніше розумітися на процесі реалізації товарів, ніж з бухгалтерією;
Неправильний розподіл сил робочої групи. Важливо розуміти пріоритет кожної операції та насамперед розподіляти працівників на важливі ділянки.

Дотримуючись основних принципів оптимізації бізнес-процесів і не допускаючи серйозних помилок, можна досягти дуже хорошого результату навіть самотужки. У подібних проектах важливо досконально розуміти всі нюанси змінних процесів. Якщо ви керуватиметеся цим принципом і правильно «піймаєте» момент для початку проекту, то ефективність вашого бізнесу істотно підвищиться.

Чи потрібні бізнес-процеси? Навіщо потрібні бізнес-процеси? Бізнес-процеси в компанії, для чого це потрібно? Часто звучать такі питання. Справа не в тому, потрібні вони чи ні. Вони в компанії і так протікають (присутні) з її заснування. Важливіше відповісти питанням «навіщо?». А все дуже просто:

Для того, щоб керівники стали керувати більш ефективно (простіше, дешевше, швидше).
Для того щоб знизити витрати.
Для того, щоб покращити взаємодію між співробітниками та підрозділами.
Для того щоб ваша компанія стала реально клієнтоорієнтованою, а не тільки на словах або у вигляді декларацій на сайті або в PR-статтях.
Для того, щоб компанія стала більш гнучкою, відповідно, швидко реагує на зміни, що відбуваються на ринку.
Для того щоб випередити своїх конкурентів.

Продовжувати можна довго, відповідаючи питанням: «Навіщо?». Якщо вашої компанії не важливі перелічені аргументи, то використання процесного підходу зараз передчасно. Розробка бізнес-процесів, організації вимагають осмисленого рішення, участі та твердості по досягненню наміченої мети з боку керівництва компанії.

БІЗНЕС-ПРОЦЕСИ МОДЕЛЮВАННЯ

Моделювання та оптимізація мають сенс тільки тоді, коли керівництво компанії розуміє вигоди від впровадження і не має ілюзій, що робиться все це за принципом «сьогодні на вчора» і безкоштовно. Навіть якщо оптимізація процесів і впровадження бізнес процесів здійснюється силами персоналу компанії, то час на це також витрачається, і зарплата платиться. Тобто. вже не безплатно. Дешевше, велике питання. Можна з упевненістю сказати, що помилок та граблів буде значно більше. Консалтинг бізнес-процесів дозволить мінімізувати стандартні помилки.

Також слід розуміти, що є різні . Тобто. прийнято говорити про нотації (стандарти відображення). Наприклад, міжфункціональна блок-схема бізнес процесу - найбільш, мабуть, варіант, що часто використовується. Але навряд чи найефективніший. Стандарт eEPC опису бізнес-процесів більш доцільний. Хоча й не позбавлений певних недоліків. BPMN - в наш час це круто і модно, але багато про що Вам випадково забувають розповісти. Шукати ідеальний/правильний/кращий стандарт опису бізнес-процесів – ідея свідомо утопічна. Вибрати оптимальний для компанії стандарт опису бізнес-процесів – завдання не найтривіальніше. Також безглуздо шукати 12 ключових бізнес-процесів. Або 13, 14, 15 тощо. не терпить шаблонних рішень. Типові бізнес-процеси можуть зіграти злий жарт з аматорами всього «типового», що літають в ілюзіях, що цим заощадять купу часу і грошей. Швидше за все, буде з точністю навпаки.

Оптимізація при процесному підході – це набір типових рішень. Це щоразу індивідуальний пошук прийнятного рішення (на даний час), використовуючи принципи та методи оптимізації. Універсальну формулу "щастя" шукати безглуздо, її немає.

БІЗНЕС-ПРОЦЕСИ НАВЧАННЯ

З чого краще розпочати? Не рідкісні випадки, коли в компанії починають якусь практичну роботу, пов'язану з бізнес-процесами, а потім, зробивши купу помилок, усвідомлюють, що спочатку варто було б розібратися в цій темі і приходять на навчання. Тому бізнес процеси – . Оптимізація бізнес-процесів – . Етапи оптимізації бізнес-процесів – . Моделювання бізнес-процесів - практикум (коучинг). Краще спочатку зрозуміти, які вигоди надасть процесний підхід вашої компанії та як його впровадити, пройшовши коректно основні етапи – лише потім розпочати діяти. Інакше візок виявиться попереду коня.

Ми готові допомогти вашій компанії стати кращою!

БІЗНЕС-ПРОЦЕСИ ЕТАПИ

Для того, щоб ефективно конкурувати і займати лідируючі позиції на своєму ринку, необхідно чітко знати які здійснюються бізнес-процеси в компанії та навчитися їх постійно покращувати. Для цього треба реалізувати кілька етапів:

Здійснити за принципом «як є».
Виконати , який призначений для пошуку вузьких місць. Ряд методів та організаційних ознак дозволяють досить оперативно провести аналіз бізнес-процесів та визначити майбутні точки для вдосконалення роботи.
Коли «вузькі» місця визначені, можна розпочинати , тобто. спроектувати процеси за принципом «як має бути». На даному етапі може застосовуватися цілий ряд принципів та .
Не менш складний етап роботи - це впровадження нових бізнес-процесів та їх подальше вдосконалення.

БІЗНЕС-ПРОЦЕСИ ПОМИЛКИ

Однак, як показує наша практика, дуже багато компаній роблять цілу низку грубих помилок, які свідомо призводять до втраченого часу, неефективно витрачених фінансових ресурсів та зниження мотивації. Також є помилки, пов'язані з нерозумінням причин, суті, переваг процесного підходу загалом та необхідності моделювання бізнес-процесів, зокрема. Програма нашого семінару «Бізнес-процеси: опис, аналіз, оптимізація, впровадження» розроблена таким чином, що висвітлює поширені помилки і, водночас, є алгоритмом здійснення проекту з перекладу компанії на рейки процесно-орієнтованого підходу в управлінні.

Отже, на нашому семінарі розглядаються всі ключові етапи:

Підготовка до проекту;
Опис бізнес-процесів компанії за принципом «як є»;
Аналіз бізнес-процесів;
методи оптимізації бізнес-процесів за принципом «як має бути»;
Впровадження бізнес-процесів;
Організаційні механізми постійного вдосконалення бізнес-процесів компанії.

МОДЕЛЮВАННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ

- Це інструмент, який дозволяє вирішувати дуже багато організаційних завдань (від локальних покращень до масштабів поліпшення всієї організації) і на сьогоднішній момент є найефективнішим підходом в управлінні. Досить згадати назви деяких компаній-прихильників даного підходу: Toyota, Motorola, General Electric, IBM, Samsung та багато інших… Також слід зрозуміти – це не доля тільки великих компаній. Це питання виживання компанії на ринку у довгостроковій перспективі. І якщо у вашій компанії від 30-50 співробітників, саме час почати освоювати процесне управління.

Популярне у рубриці: