Критерии эффективности методов набора персонала. Проект совершенствования системы привлечения базового персонала

Конечная цель подбора персонала – наем при минимуме затрат определенного количества работников, обладающих нужными качествами для удовлетворения потребностей предприятия. Как оценить эффективность подбора персонала с этой точки зрения, узнайте из статьи.

Из материала вы узнаете:

• Что такое эффективность подбора персонала;
• Каковы критерии эффективного подбора персонала;
• Как проводится оценка эффективности подбора персонала.

Что такое эффективность подбора персонала

По сути эффективность подбора персонала имеет два значения. В первом виде эффективность предполагает получение экономической выгоды. При этом эффективность подбора персонала определяется как отношение затрат к полученным результатам и выражается экономичным использованием средств и ресурсов. Чем меньшими затратами обойдется получение одного и того же результата, тем выше эффективность подбора персонала в этом случае.

Если применяется другое значение, эффективность подбора персонала следует понимать как результативность – то есть максимальный эффект достигается из доступных ограниченных ресурсов.

Критерии эффективного подбора персонала

Подбор персонала, постановка целей и задач, эффективность их исполнения должны осуществляться в строгом соответствии с текущими потребностями организации. Правильное определение критериев подбора персона является ключевым моментом в достижении успешной результативности процесса закрытия вакантных позиций в организации.

Оценка эффективности подбора персонала

Для того чтобы оценить эффективность подбора персонала, используют несколько показателей, в соответствии с которыми оценивают либо эффективность подбора экономическую, либо результативную эффективность:

1. Безусловным показателем результативности является выполнение планов набора персонала, но без учета экономической составляющей.

По своему характеру этот показатель достаточно субъективен. Значит, эффективность подбора персонала будет в прямой зависимости от степени завышения либо занижения планов набора работников и требований к соискателям, что делает оценку эффективности условной.

1. Комплексным показателем и экономичности и результативности служит показатель соотношения роста затрат по поиску и подбору к росту прибыли.

Второй показатель учитывает оба значения эффективности.. Однако его существенным недостатком является наличие целого ряда иных факторов, непосредственно воздействующих на конечную прибыль компании. Это и уровень организации таких процессов управления персоналом, как адаптация, мотивация, обучение, включая факторы микро- и макроэкономические.

Подвергнуть объективной оценке эффективность подбора на основании этого показателя становится возможным только при условии, если основные факторы, оказывающие влияние на конечную прибыль предприятия, будут оставаться в неизменном виде на протяжении, к примеру, целого года. Вероятность этого слишком мала, а значит, и оценка эффективности процесса подбора по данному показателю будет проводиться ущербно, с искажениями и погрешностями.

1. Показателем экономичности, но без учета результативности, является увеличение либо уменьшение расходов на подбор персонала.
2. Еще один показатель результативности подбора, но также без учета экономической составляющей, – это общее количество новых сотрудников, которые уволились из компании в период прохождения испытательного срока (в течение года).

Объективность третьего и четвертого показателей более реальна, по той простой причине, что один показатель оценивает экономическую эффективность без результативности, а другой показатель, наоборот, оценивает результативную эффективность без экономичности. При этом необходимо комплексное использование этих двух показателей.

В ситуации, к примеру, снижения результативной эффективности, высокий уровень увольнений во время прохождения испытательного срока может быть связан с дефицитом бюджетных средств, выделенных на подбор персонала, то есть экономическая эффективность в данной ситуации явно преобладает над результативной. Что может означать следующее: экономическая эффективность может повыситься из-за экономии средств на подбор персонала, но это приведет к снижению результативной эффективности. Обратная сторона медали: повышение экономической эффективности при низкой результативной эффективности служит причиной дополнительных издержек организации. Заметно снижается прибыль, еще понадобятся расходы для проведения повторных мероприятий, связанных с поиском, наймом и адаптацией новых работников.

Эффективность процесса поиска и отбора кадров. Показатели эффективности процесса отбора кадров

От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации. Если подбор хороших кадров является удачным вложением финансовых средств, то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет пустой тратой денег. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, такая «роскошь» непозволительна.

Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и отбору кадров, является тесная связь этого направления деятельности с действующей в организации системой управления. Эта связь может основываться на следующих моментах:

ь доведение до лиц, отвечающих за поиск и отбор кадров, целей, стоящих перед организацией (подразделением);

ь разработка оптимальной организационной структуры управления (исключения дублирования функций и расплывчатости требований к кандидатам);

ь наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к поиску и отбору кадров.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

ь уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

ь доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

ь финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

ь уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);

ь уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;

ь частота поломок оборудования;

ь эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

ь уровень производственного травматизма среди новых работников;

ь количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. К примеру, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала.

При поиске и отборе кадров ни одна организация не застрахована от разного рода ошибок. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих минимальным требованиям организации. Не следует забывать и о том, что прием на работу лиц, значительно превышающих требования к должности, «слишком хороших», обладающих чрезмерным уровнем знаний или профессиональной подготовки для выполнения конкретной работы, также чреват потерями для организации. Такие работники склонны быстро охладевать к своей работе и увольняться.

Таблица 1

Эффективность различных методов набора по различным показателям

Источник набора	Результат	Результат (в %) от общей суммы всех видов	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы
Публикация объявлений
Различные агентства
Учебные заведения
Внутри компании
Лица, случайно зашедшие в поисках работы
Профсоюзы

Анализ процесса приёма и расстановки кадров на примере ЧПП "Сейм" и предложения по повышению его эффективности

Кадровая политика организации

Эффективность процесса поиска и отбора кадров. От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации...

Отбор персонала в российских организациях: эволюция развития и современное состояние

Отбор персонала в российских организациях: эволюция развития и современное состояние

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего, важно понять ее роль в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией...

Отбор персонала в российских организациях: эволюция развития и современное состояние

Отбор кадров, как следует из всего вышеизложенного, является одной из основных функций, осуществляемых кадровым подразделением. Для того чтобы понять сущность процесса отбора персонала...

Подбор и расстановка кадров на предприятии

Отбор кадров -- это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место...

Разработка направлений совершенствования технологии отбора персонала (на примере ООО "Веста Строй")

Принципы подбора, прежде всего кадры подбирают на базе общих требований к работникам управления, далее - на основе требований к конкретным постам, должностям. В подборе нужно учитывать принцип ситуации, т.е...

Совершенствование отбора персонала в организации (на примере ГБУ ПО "Юрсовское лесничество")

Для оценки эффективности методики отбора кандидатов для работы в организации может быть использован ряд количественных показателей : · уровень текучести кадров, особенно среди новых работников; · доля работников...

Современные технологии отбора и приема на работу

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов...

Социальный аспект подбора и расстановки персонала

Объективное решение о выборе может основываться на образовании кандидата, уровне его профессионализма, опыте предшествующей работы, медицинских характеристиках, деловых и личных качествах...

Технологии подбора и отбора персонала

Управление группой

В ООО "Фуд-корд-Новосибирск" найм сотрудников (менеждеров среднего звена, специалистов) на работу осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. В данном объявлении указываются основные требования...

Ильясова Э . Т .

Almaty Management University

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ НАБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Аннотация

В условиях жесткой конкуренции вопросы расчета показателей эффективности той или иной сферы деятельности организации, использования того или иного ресурса, системы, источника, становятся критичными для функционирования и развития. У каждого руководителя и собственника есть высокий уровень заинтересованности в поисках методов достижения максимального уровня эффективности по всем видам бизнес-процессов в компании. В сфере управления трудовыми ресурсами организации, у НR-специалистов, руководителей всех уровней, есть необходимость оценивать эффективность процесса набора и отбора сотрудников компании.

Ключевые слова: управление персоналом, отбор и набор персонала

Ilyasova E. T.

Almaty Management University

METHODS FOR ASSESSING THE EFFECTIVENESS RECRUITMENT AND SELECTION

Abstract

In a competitive environment issues for calculating performance of a particular sphere of activity of the organization, the use of a resource, the system, sources, are critical to the functioning and development. Each manager and the owner has a high level of interest in the search for methods to achieve the maximum level of efficiency in all types of business processes in the company. In the area of human resource management organization, from HR professionals, managers at all levels, there is a need to evaluate the effectiveness of recruitment and selection of employees.

Keywords: personnel management, selection and recruitment

В рамках данной статьи, мы хотим выделить четыре основных метода оценки эффективности процесса набора и отбора сотрудников в организацию. При использовании каждого из них, анализируются смежные факторы, что помогает делать объективные выводы об уровне и эффективности системы набора и отбора работников, в целом. Выделим и дадим характеристику следующим методам оценки эффективности набора и отбора персонала:

– расчет исполнения планов по набору персонала;

– расчет общих показателей текучести кадров в организации;

– расчет показателей текучести кадров среди персонала организации, который проработал в течении конкретного периода;

– расчет показателей соотношения роста затрат на набор и отбор персонала к динамике роста показателей работы организации.

1. Исполнение запланированных работ по набору персонала организации. Данный показатель можно назвать целевым, расчет которого, дает аналитику ответы на вопросы эффективности работы по набору и отбору персонала.

Показатели расчета по данному методу возможны в том случае, когда организация осуществляет стратегическое планирование. В рамках стратегического плана указывается в какой срок и какое количество сотрудников должна набрать и отобрать подразделение по управлению кадрами в организации. Если есть такие планы, то достаточно сравнить плановые показатели с фактическими. Если есть отклонения в пользу плановых показателей, то значит работы выполнены не в полном объеме и систему набора нельзя считать эффективной. В случаях если, фактических работ больше, чем плановых, то это говорит, в первую очередь о низкой точности планирования работ по набору и отбору персонала.

В случаях, когда организация не составляет стратегических планов или не указывает в них план по набору и отбору персонала, для оценки используются следующие смежные факторы:

– показатель времени. Сколько было потрачено времени на набор и отбор одного нового сотрудника. Низкой эффективностью практики набора и отбора будет считаться, когда на поиск и прием одного кандидата уходит слишком много времени. Вопрос того, сколько времени должно уходить на набор и отбор одного сотрудника является субъективным и зависит от конкретной должности. Так, для того чтобы выполнить качественный набор и отбор кандидата на незначительную должность много времени не надо (1-2 недели). А для того чтобы, найти руководителя подразделения, ведущего специалиста, специалиста узкого профиля необходимо достаточно много времени (1-2 месяца);

– понимание подразделения управления кадрами того, какой именно специалист нужен организации. А данном случае базовый перечень требований не даст возможности произвести качественный набор и отбор специалистов. Подразделение управления кадрами в организации должно использовать такие инструменты как: детализированная анкета-заявка на набор сотрудников, профиль вакантной должности и интервьюирование с будущим непосредственным руководителем. В эффективной модели набора и отбора персонала у подразделения по управлению кадрами роль эксперта, а будущий руководитель играет лидирующую роль во всем процессе;

– реалистичность требований к будущим сотрудникам. В условиях кадрового голода по той или иной специальности, требования могут быть завышенными, что негативно отразится на процессе набора и отбора персонала в организацию;

– объемы расходов на работы по набору и отбору персонала. В условиях кадрового голода, казахстанские компании стали все больше тратить финансовых ресурсов для позиционирования себя как надежной компании, в которой можно построить карьеру и получить желаемую заработную плату.

1. Общие показатели текучести кадров в организации.

Высокая текучесть кадров в казахстанских организациях является, на сегодня, большой проблемой. С позиции набора и отбора персонала показатель текучести, не является самым главным показателем уровня эффективности, но тем не менее, этот показатель дает возможность косвенно оценить эффективность набор и отбора. Мысль в том, что при эффективной системе набора и отбора персонала показатели текучести должны быть низкими (если на них не влияют иные факторы, например, сокращение или реструктуризация).

Для расчета показателя общей текучести трудовых ресурсов в организации предлагается применять следующий метод расчета. Коэффициент текучести кадров в организации будет равняться общему количеству сотрудников, которые уволились или были уволены в течении месяца, деленному на общее штатное количество работников по состоянию на середину месяца) и умноженное на сто.

Так, если в течении месяца из организации было уволено или ушли 50 сотрудников, а общее число сотрудников организации на середину месяца составляло 500 человек, то показатель текучести кадров организации будет составлять 10%.

Более точный показатель будет получен, если из общего числа уволившихся (уволенных) вычесть тех сотрудников, которые в любом бы случае ушли. Например, ушедших в декретный отпуск с последующим увольнением, переехавших по семейным обстоятельствам и пр. В данном случае расчет будет следующим. Коэффициент текучести кадров, отражающий эффективность системы набора и отбора будет равняться общему числу уволившихся за вычетом количества тех, чье увольнение было бы неизбежным деленному на количество работников в середине месяца и умноженному на сто.

Итак, если из 50 уволившихся (уволенных) работников было 10 тех, чье увольнение было неизбежным, то при количестве сотрудников в 500 человек, текучесть составит не 10%, а 8%:

При использовании в аналитической работе данного показателя, необходимо понимать, что количественный фактор не является единственным. Важными являются также, качественные характеристики сотрудников организации, которые уволены или уволились из организации. То есть если, уволен или уволился слабый сотрудник, который не справлялся со своими должностными обязанностями, то это функциональная текучесть кадров в организации. Для организации это положительное событие, но для системы набора и отбора – это показатель проблем эффективного набора и отбора.

1. Показатели текучести кадров среди персонала организации, который проработал в течении конкретного периода (месяц / год)

Мы считаем, что данные показатели необходимо анализировать в отдельности, от показателей общей текучести кадров. Расчет данных показателей дает возможности точно определить какие проблемы были допущены в ходе набора и отбора персонала. Здесь также необходимо учитывать и рассматривать уход из организации по инициативе работодателя и по желанию самого работника.

1. Показатели соотношения роста затрат на набор и отбор персонала к динамике роста показателей работы организации.

На сегодня, растет количество организаций, которые рассчитывают долю влияния отдельных факторов на ее конечные финансовые показатели. В ходе набора и отбора сотрудников (основного ресурса любой организации), закладываются основы для повышения эффективности всей организации.

Таким образом, нами рассмотрены основные методы оценки эффективности практики набора и отбора персонала в организации. Всего выделено и дана характеристика по четырем наиболее популярным методам. В процессе оценки эффективности набора и отбора сотрудников, затрагиваются вопросы оценки работы сразу нескольких ключевых сфер организации, что в конечном результате поможет оценить эффективность организации в целом и системы управления персоналов, в частности.

Список литературы / References

1. Мокрик Г. Р. Вопросы оценки эффективности подбора персонала в организацию // Гуманитарные технологии. 2008. №7. C.18
2. Тюльпанов А. Зарубежный опыт развития рекрутинга // Управление персоналом. 2012. №19. С.34-42.

Список литературы латинскими символами / References in Roman script

1. Mokrik G. R. Voprosy ocenki jeffektivnosti podbora personala v organizaciju // Gumanitarnye tehnologii . 2008. #7. Р.18
2. Tjulpanov A. Zarubezhnyj opyt razvitija rekrutinga // Upravlenie personalom . 2012. #19. Р.34-42.

Эффективность работы службы управления персоналом в значительной степени зависит от эффективности процедуры подбора персонала. Для компенсации или устранения ошибок, допущенных на этом этапе, организации приходится нести значительные дополнительные расходы, такие, например, как затраты на повторный подбор персонала, расходы на адаптацию, обучение и т. д.

По мнению М. Армстронга, «конечная цель процесса подбора персонала должна состоять в том, чтобы с минимальными затратами нанять определенное количество работников определенного качества для удовлетворения потребностей компании в человеческих ресурсах» .

Исходя из данного определения, эффективность подбора, по сути, имеет два значения. С одной стороны, это экономичность, при которой эффективность определяется как отношение затрат к полученным результатам и выражает экономичность использования средств и ресурсов. Чем с меньшими затратами мы можем получить один и тот же результат, тем эффективность выше.

С другой стороны, эффективность понимается как результативность, т. е. эффективность определяется как достижение максимального эффекта из доступных ограниченных ресурсов.

Для оценки эффективности подбора кандидатов на работу используют несколько показателей, оценивающих экономическую эффективность либо результативную эффективность .

1. Выполнение планов набора персонала - показатель результативности, но без учета экономичности.
2. Показатель соотношения роста затрат на поиск и подбор к росту прибыли - комплексный показатель и экономичности, и результативности.
3. Увеличение/уменьшение расходов на подбор персонала - показатель экономичности без учета результативности.
4. Количество уволившихся в процессе испытательного срока (в течение года) - показатель результативности, но без учета экономичности.

Первый показатель достаточно субъективный, эффективность процесса подбора персонала будет напрямую зависеть от того, насколько завышены/занижены планы по набору персонала и требования к кандидатам, что приводит к очень условной оценке эффективности самого процесса отбора.

Второй показатель учитывает оба значения эффективности, но имеет существенный недостаток в том, что на конечную прибыль предприятия оказывает влияние еще целый ряд других факторов, начиная от уровня организации других процессов управления персоналом (адаптации, мотивации, обучения и др.), заканчивая рядом микро- и макроэкономических факторов. Объективно оценить эффективность по этому показателю можно в том случае, если основные факторы, влияющие на прибыль организации, остаются фактически неизменными на протяжении длительного периода времени (например, в течение 1 года). Это маловероятно, а значит, и оценка эффективности процесса подбора по данному показателю будет проводиться со значительными погрешностями.

Третий и четвертый показатели более объективны, так как один оценивает экономическую эффективность без результативной, а второй, наоборот, результативную эффективность без экономичности. Использовать эти два показателя можно только комплексно. Например, при снижении результативной эффективности высокое количество уволившихся в процессе испытательного срока может быть связано с дефицитом бюджета, выделенного на подбор персонала, т. е. экономическая эффективность в данном случае превалирует над результативной.

Соответственно, экономия средств на подбор персонала приводит к повышению экономической эффективности, но в то же время может снизить результативную эффективность. С другой стороны, повышение экономической эффективности при низкой результативной эффективности приводит к дополнительным издержкам предприятия: недополученной прибыли, дополнительным расходам на повторный поиск, привлечение, адаптацию новых сотрудников и др.

При каких условиях оптимально делать упор на экономию средств по подбору персонала, а при каких на первое место ставить учет результативной эффективности?

Для ответа на этот вопрос необходимо выяснить, из чего складываются показатели экономической и результативной эффективности.

Основными расходами на подбор персонала являются расходы на оплату СМИ для привлечения кандидатов, оплата работ кадровых агентств по подбору персонала, оплата работы самой службы управления персонала и т. д.

Результаты, которые должны быть достигнуты на разных этапах подбора:

1. Этап поиска и привлечения кандидатов - численность привлеченных кандидатов с характеристиками, соответствующими требованиям вакансии (чем их больше, тем больше выбор).
2. Этап оценки и отбора привлеченных кандидатов - число уволившихся/уволенных сотрудников в течение года.

Идеальная эффективность - это 100% экономичности, т. е. отсутствие затрат на подбор персонала, и 100% результативности (нет уволившихся новых сотрудников в течение первого года работы).

При каких условиях в процессе подбора персонала теоретически можно добиться высокой эффективности по обоим показателям?

1. Благоприятная конъюнктура рынка труда: избыток рабочей силы на рынке труда (не надо вкладываться в платные источники привлечения персонала).
2. Относительно невысокие требования к нанимаемым сотрудникам. Даже после объявления в бесплатных СМИ появляется достаточное число кандидатов. В связи с низкими требованиями к кандидатам минимизируются трудозатраты службы управления персоналом по оценке кандидатов (снижаются расходы на службу управления персоналом).
3. Хорошие условия труда в данной компании (в том числе и зарплата сотрудников). Высокий имидж компании как работодателя. Отсутствие затрат на повторный поиск и привлечение персонала в случае увольнения принятого сотрудника. Снижение трудозатрат службы управления персоналом .

Антиподом идеальной эффективности выступает низкая эффективность, т. е. затраты на поиск и привлечение превышают прибыль от нанятых сотрудников, высокий процент принятых на работу кандидатов увольняется в течение первого года работы. Такая ситуация наиболее вероятна при следующих условиях.

1. Неблагоприятная конъюнктура рынка труда: недостаток рабочей силы на рынке труда. Чтобы найти требуемый персонал, необходимо задействовать максимум источников поиска персонала, включая платные: платные СМИ, кадровые агентства, платные сайты.
2. Высокие требования к нанимаемым сотрудникам. Даже после того, как задействовали максимум платных источников поиска, число кандидатов невелико. Тем не менее, чтобы выяснить степень соответствия качеств кандидата высоким требованиям вакансии, необходимо задействовать достаточно сложные методы оценки, что увеличивает трудозатраты службы управления персоналом или, более того, вынуждает прибегать к помощи платных ассесмент-центров, поскольку фактически нет кандидатов, которые оптимально соответствовали бы данной должности. Необходимо выбрать кандидата, минусы которого в дальнейшем можно компенсировать процессом адаптации, обучения или стимулирования.
3. Несоответствие условий труда, в том числе и зарплаты, уровню принимаемых на работу кандидатов приводит к текучести кадров, в связи с чем возникают дополнительные затраты на повторный поиск, привлечение и адаптацию нового персонала. Увеличиваются трудозатраты службы управления персоналом.

Таким образом, финансовые затраты на подбор персонала являются методом компенсации негативных факторов различной степени выраженности, влияющих на результативность подбора.

Есть ли возможность при наличии всех перечисленных негативных факторов повысить экономическую эффективность подбора при условии сохранения необходимой результативности?

Такой вариант возможен, если не будет учитываться еще один важный фактор - время.

Рассмотрим гипотетическую ситуацию. Есть вакансия в организации, но она никак не влияет на работу самой организации. Но и сократить ее по каким-то причинам нельзя. К кандидату на этой вакансии предъявляются достаточно высокие требования, конъюнктура рынка труда неблагоприятная, и условия труда данного сотрудника оставляют желать лучшего. Единственный положительный момент - искать этого сотрудника можно бесконечно долго, а основное условие подбора - максимальная экономическая и результативная эффективность.

В этом случае на платные источники кандидатов можно не тратиться, а с течением времени найдется кандидат, который идеально подходит под требования должности и согласен работать на предлагаемых условиях.

В реальной же ситуации чем дольше не закрывается вакансия, тем большие прямые и косвенные убытки несет компания. Это или снижение объема производства, связанное с вакантной должностью, или сверхурочные выплаты сотруднику, временно совмещающему свои обязанности и обязанности по вакантной должности, или различного рода организационные проблемы, если сотрудник относится к вспомогательному персоналу и не связан напрямую с производственным или коммерческим процессом.

Таким образом, время - фактор, определяющий период, в течение которого организация может компенсировать отсутствие сотрудника без особого ущерба для себя за счет внутренних резервов. Убытки из-за недополученной прибыли для организации являются допустимыми.

По данным сайта superjob.ru, в среднем в России на поиск сотрудника на должность рядового специалиста компании тратят три недели, на руководителя - месяц и бо--лее.

На время поиска кандидатов влияют те же факторы, что и на экономическую эффективность: конъюнктура рынка труда, уровень требований к кандидату на данную вакансию, условия труда в данной компании и в данной вакансии, имидж компании как работодателя и др. Кроме того, также влияет организация самого процесса подбора персонала .

Чем выше требования к специалисту, тем сложнее его найти на рынке труда .

Таким образом, основные показатели эффективности подбора персонала: расходы на подбор персонала (экономическая эффективность), доля кандидатов, уволившихся/уволенных в течение года (результативная эффективность), и время, т. е. скорость, с которой закрываются появляющиеся вакансии.

Эти показатели можно представить с помощью диаграммы Венна (см. рисунок).

Соотношение показателей эффективности при подборе персонала в организацию

Зона А - быстрый поиск необходимого персонала с минимальными издержками и с хорошей результативностью. Условия - благоприятная конъюнктура рынка труда (избыток рабочей силы), низкие требования к кандидатам, хорошие условия работы.

Например, компания: «Тектон» (г. Киров), занимающаяся строительным бизнесом; стадия развития бизнеса - «юность» .

Задача - подбор менеджера по работе с клиентами.

Требования к кандидатам: профессиональный уровень - средний, личностные качества - привязка к уровню организационной культуры. Срок - 1 месяц.

Условия найма: доход - средний по рынку, официальный наем, расположение места работы - комфортное, хороший коллектив, интересные задачи, руководитель - собственник компании (грамотный управленец с хорошим уровнем культуры).

Зона В - быстрый поиск кандидатов при определенной экономии средств, но значительная часть кандидатов может уволиться в течение года. Условия - благоприятная конъюнктура рынка труда. Как правило, это специалисты, которых избыток на рынке труда, сезонные работники, подчиненные у конфликтных руководителей и т. д. Основной критерий отбора - способность к адаптации в период испытательного срока к специфическим условиям работы.

Например, компания федерального уровня, занимающаяся оптовой торговлей алкоголя, стадия развития бизнеса - выход в новый регион.

Задача - подбор торгового представителя в сфере FMCG на захват территории.

Требования к кандидатам: профессиональные требования - опыт деловых коммуникаций, личностные - позитивный жизненный настрой, целеустремленность, желание зарабатывать, личный автомобиль. Срок - 14 дней.

Условия найма: доход - возможность получения высокого дохода в короткие сроки (все зависит от работоспособности сотрудника).

Зона С - результативная эффективность при дефиците времени. Расходы на подбор значительные. Поиск топ-менеджеров и ключевых специалистов в компанию, дефицитных специалистов на рынке труда.

Например, производственная региональная компания численностью 300 сотрудников. По уровню бизнеса - вторая по России в отрасли.

Задача - подбор главного бухгалтера.

Требования к кандидатам: высокий профессиональный уровень, личностные - привязка к уровню корпоративной культуры. Срок - до 14 дней.

Условия найма: доход - незначительно выше рынка, официальный наем, интересные задачи, руководитель - собственник (грамотный рациональный управленец).

Зона Д - подбор вспомогательного персонала. От наличия свободной вакансии организация не несет прямых убытков.

Например, компания по производству продуктов питания (численность 200 человек), входит в состав регионального холдинга.

Задача - подбор экономиста.

Требования к кандидатам: профессиональный уровень выше среднего, личностные - привязка к уровню корпоративной культуры. Срок подбора - до 5 месяцев.

Условия найма: доход - средний по рынку, официальный наем, расположение места работы удаленное (не в черте города), интересные задачи, руководитель - не системный управленческий опыт, с хорошим уровнем культуры.

Применение данного анализа основных показателей эффективности позволит службам персонала компаний повысить качество подбора и оценки персонала, что положительно скажется на эффективности функционирования компании и будет способствовать повышению уровня ее конкурентоспособности.

Кадровая работа с персоналом после его принятия обусловлена качеством принятого персонала, которое, в свою очередь, определяется экономическими факторами . Проверка наличия необходимых компетенций, их формирование и развитие требуют создания соответствующего механизма на предприятии .