Понятие кризиса организации его виды и последствия. Сущность и виды кризисов в организации

Джон Мейнард Кейнс писал о том, что в экономическом цикле есть характерная черта, а именно кризис, который он определил как внезапную и резкую, как правило, смену повышательной тенденции понижательной, тогда как при обратном процессе такого резкого поворота зачастую не бывает.

К.-Ф. Херман называет кризисом неожиданную и непредвиденную ситуацию, угрожающую приоритетным целям развития, при ограниченном времени для принятия решений. Это резкий перелом в деятельности, последствия (параметры) которого можно измерить: сокращение объема продаж, падение курса акций, социальные конфликты и т.д.

Кризис - это изменение негативное, глубокое и часто неожиданное, но одновременно несущее в себе новые возможности для развития. Кризисы являются основой обучения экономических систем. Кризис открывает то, что в нормальной ситуации невидимо. Он приводит в движение силы, способствующие развитию системы.

А.А. Богданов говорил о том, что для разрешения кризиса экономические системы трансформируются, перестают быть тем, чем они были , соединяясь в новую систему или разъединяясь на отдельные комплексы.

В периоды экономического процветания новое растет, но и старое не разрушается, однако рано или поздно накопление внутренней неустойчивости доходит до кризиса, который обычно разражается под воздействием внешнего удара.

Основная функция кризиса - разрушение тех элементов, которые наименее устойчивы и жизнеспособны, которые в наибольшей мере нарушают организованность целого. Происходит упрощение системы и возрастание ее стройности.

В экономике кризис разрушает множество наиболее слабых и наименее целесообразно организованных предприятий, отбрасывая устарелые способы производства, устаревшие формы организации предприятий в пользу способов и форм, более современных, какие только находятся. Общее крушение увлекает и немало передовых предприятий.

Обобщая существующие представления о кризисах, можно сделать следующие выводы:

• кризисы неизбежны; это регулярные, закономерно повторяющиеся этапы циклического развития любой системы. Кризисы могут возникнуть и как случайный результат стихийного бедствия или крупной ошибки;
• кризисы начинаются тогда, когда потенциал прогресса главных элементов системы в основном исчерпан и уже родились и начинают борьбу элементы новой системы, представляющей будущий цикл;
• существуют фазы экономического цикла;
• кризисы прогрессивны при всей их болезненности, поскольку кризис выполняет три важнейшие системные функции:
  • а) резкое ослабление и устранение устаревших (нежизнеспособных) элементов господствующей, но уже исчерпавшей свой потенциал системы;
  • б) расчистка дороги (пространства) для утверждения элементов (первоначально слабых) новой системы, будущего цикла;
  • в) испытание на прочность и передача в наследство тех элементов системы, которые аккумулируются и переходят в будущее.

Можно провести следующую классификацию организационных кризисов и выделить три типа кризисов предприятия (рис. 13.1):

Рис. 13.1.

Кризис стратегии менее заметен. Положение предприятия в данный момент времени может казаться вполне удовлетворительным, но начинают происходить сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе.

Кризис - это крайнее обострение внутрипроизводственных и со­циально-экономических отношений, а также отношений органи­зации с внешнеэкономической средой.

Кризисные ситуации могут возникать любой стадии деятельнос­ти организации как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства и, наконец, при начале спада и т. п.

Мировая рыночная экономика не знает примеров организаций, которых когда-либо не коснулись кризисные ситуации в той или иной мере.

Кризисные ситуации прежде всего выражаются в колебаниях объема производства и сбыта продукции, роста кредиторской задолженности поставщикам, банкам, налоговым органам, в дефиците оборотных средств и т. п., так как именно эти причины служат предпосылкой появления состояния неплатежеспособности организации.

До банкротства организации проходят ряд стадий состояния от эпизодической (временной) неспособности выполнять в полном объеме и своевременно свои обязательства до длительной, от длитель­ной до хронической неспособности, от хронической до кризисного и безнадежного состояния, т. е. полного финансового банкротства.

Рассматривая различные виды кризисов организаций, исследо­ватели больше всего уделяют внимание финансовому кризису орга­низаций. Финансы, финансовые потоки - это как кровь (как носи­тель кислорода во все участки тела) у живого организма, обеспечи­вающая жизнедеятельность всех органов.

Именно поэтому можно с определенной степенью условности (допущения) сравнить функционирование, «заболевание» и «лече­ние» организаций с развитием человека, что можно проследить по нижеприведенной модели.

В странах с развитой рыночной экономикой организации при при­знании их неплатежеспособными попадают в «черный список» - реестр неплатежеспособных организаций и их собственников со всеми вытека­ющими последствиями: падением репутации, потерей партнеров, не­возможностью получать кредиты и отсрочки по оплате поставок и т. д. С недоверием также относятся и к собственникам этих организаций, ко­торые начинают новый бизнес.

Применительно к организации кризисы можно классифициро­вать следующим образом:

технологический (производственный), при возникновении которого устаревшее оборудование и технология не позволяют­ выпускать качественную, конкурентоспособную продукцию­, что приводит организацию к финансовым потерям;

социальный (социально-управленческий), возникает в результате­ появления между работниками или их группами конф­ликтов, в том числе между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления и т. п.Указанные конфликты ведут к принятию неэффективных ре­шений и к потерям времени на самом производстве;

финансовый, возникающий в результате нерационального ис­пользования собственного капитала и заемных средств, не­ эффективного использования полученной прибыли, что вле­чет за собой опять же финансовые проблемы организации;

организационный - возникает в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппа­рата управления в организации, неэффективного распреде­ления обязанностей, прав, полномочий и ответственности между уровнями управления, подразделениями аппарата и внутри между исполнителями;

информационный, являющийся следствием ситуации, в кото­рой получаемая информация не отражает изменений, проис­ходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает поло­жение дел в самой организации. Все это вызывает возникно­вение и увеличение различных видов потерь;

кризис взаимодействия между собственниками организации или с властью, противоречия в их интересах, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации.

В конечном итоге эти кризисы, как правило, отражаются на фи­нансах организации и между собой достаточно тесно связаны.

Рассмотрим фазы возможного развития и преодоления кризи­сов в организации.

I фаза - спад (снижение показателей, характеризующих результаты финансово-хозяйственной деятельности) из-за внешних факторов рын­ка.

II фаза - дальнейшее ухудшение результатов деятельности под влиянием внутренних причин в организации (без ухудшения внеш­них условий на рынке).

фаза - депрессия - приспособление организации к новым условиям хозяйствования на более низком уровне доходов (при ус­ловии принятия первоочередных антикризисных мер).

фаза - восстановление финансового равновесия, оживление производства - восстановление производства и реализации продук­ции до предкризисного уровня.

V фаза - рост производства, ускорение экономического разви­тия организации, увеличение объемов продаж и реализации в крат­ косрочной перспективе.

VI фаза - поддержание нового экономического уровня развития предприятия, его устойчивости в длительной перспективе, созда­ ние условий для самофинансирования.

Кризисы могут вызывать один другого или может возникать цеп­ная реакция, когда один возникший кризис вызывает другой, а затем третий и т. д.

Опасность возникновения кризиса в организации существует всегда, поэтому необходимо осуществлять анализ и на его основе постоянный контроль с целью распознавания, прогнозирования и предупреждения кризисных ситуаций.

Внутренними причинами возникновения кризиса в организа­ции могут быть возникшие диспропорции и нарушения равнове­сия между:

V отдельными группами собственных и заемных средств и их размещением в основные и оборотные средства;

V объемом производства и объемом реализованной продукции;

объемом реализации продукции и денежной составляющей выручки;

доходами и объемами краткосрочных займов;

качеством продукции и ее ценой на рынке;

ценой продукции и затратами на ее производство;

уровнем технического оснащения анализируемого предпри­ятия и его конкурентов;

дебиторской и кредиторской задолженностями;

V объемами инвестиций и доходами по ним и т. п. Некоторые из этих диспропорций можно представить графи­чески.

Так, рис 1.1 демонстрирует изменение во времени объема производ­ства продукции (V) и объема реализации продукции (R). На этой моде­ли можно проследить возникновение симптомов кризиса в точке П и далее развитие кризисных явлений в точке К, которые возникают в ре­зультате снижения объемов продаж и затоваривания складов готовой продукцией.

Рис. 1.1. Диспропрорции между объемом производства и реализацией продукции и возникновение кризиса

Рис. 1.2. Кризис и финансовый рычаг

Рис.1.3. Диспропорции между рентабельностью и кредиторской задолженностью и возникновение кризиса

На рис. 1.2 и 1.3 можно проследить аналогичную тенденцию измене­ния во времени:

прибыли и краткосрочных займов (см. рис. 1.2). По мере уменьшения финансового рычага возникают предкризисные симптомы, и точка пересечения рассматриваемых кривых сви­детельствует о наступлении кризиса;

рентабельности и удельного веса кредиторской задолженно­сти в балансе организации (см. рис. 1.3).

Снижение рентабельности и рост задолженности также приво­дят к возникновению кризисной ситуации. По динамике измене­ния соотношения других показателей по возникающим симптомам можно диагностировать возможность появления кризиса.

При наступлении кризисных ситуаций необходимо иметь резер­вы для их преодоления, а также владеть системой управления для осуществления деятельности организации в условиях наступивше­го кризиса.

Результаты наступившего кризиса могут быть различными.

Правильно организованный менеджмент может ослабить влия­ние кризиса и добиться восстановления жизнеспособности органи­зации в целях ее сохранения. Может произойти обновление орга­низации при сохранении собственников и руководителей или ре­структуризация организации (слияние, разделение, присоединение, выделение). При других условиях кризис может привести к полной ликвидации организации или к смене собственника и перестройке процесса функционирования организации.

Следует иметь в виду, что кризис в организации не обязательно при­водит к негативным последствиям.

В табл. 1.1 классифицированы позитивные и негативные послед­ствия, возникающие в результате наступления кризиса в органи­зации.

Таблица 1.1

Возможные последствия наступления кризисного состояния организации

Важную роль в деле разрешения кризисных ситуаций в организациях должно взять на себя государство.

Основными направлениями государственного антикризисного регулирования являются:

совершенствование законодательной базы о несостоятельно­сти (банкротстве) предприятий. Например, в настоящее вре­мя уже действует третья редакция (2002 г.) этого закона;

оказание государственной поддержки неплатежеспособным предприятиям, прежде всего в ведущих отраслях машиностро­ения, химии и ВПК;

принятие Правительством РФ мер, направленных на преодо­ление кризиса неплатежей со стороны государственных орга­нов заказчика;

приватизация и ликвидация предприятий-должников;

совершенствование деятельности арбитражных судов и повы­шение действенности судебных приставов;

создание института арбитражных управляющих - саморегу­ лируемых организаций арбитражных управляющих.

В России государственным органом, проводящим политику анти­кризисного регулирования, является Федеральная служба по финансо­вому оздоровлению (ФСФО). Эта служба должна выполнять следующие основные функции:

проводить анализ финансового состояния организаций, име­ющих признаки несостоятельности, подготавливать рекомен­дации по их устранению;

формировать положения и критерии оценки платежеспособ­ности организаций;

учитывать неплатежеспособные организации;

выступать представителем собственника государственного предприятия, участвовать в проведении процедур банкротства организаций, предусмотренных законом;

анализировать деятельность арбитражных управляющих и рассматривать жалобы на их действия;

проводить анализ деятельности саморегулируемых организа­ций арбитражных управляющих.

Многие предприятия России находятся в той или иной стадии кризисного финансового состояния, это в первую очередь связано с тем, что экономика страны пока еще только выходит из систем­ного экономического кризиса.

В любой организации есть опасность появления кризисной си­туации, даже когда кризис близко не наблюдается, поскольку дея­тельность организации (в производственной, финансовой, инвес­тиционной сферах) всегда связана с рисками (предпринимательс­кими, финансовыми, процентными, экономическими и т. п.). Это определяется тем, что организация существует в социально-эко­номической системе, которая развивается циклично, по спирали, ибо изменяются люди и их потребности, интересы общества, тех­ника и технология, появляются новые продукты.

Исходя из этого проявление кризисных ситуаций в организации требует принятия руководством (собственниками) радикальных мер, чтобы сохранить себя в рынке, так как в противном случае орга­низацию ждет ликвидация.

С этой позиции процедуры банкротства предприятий - это обес­печение эволюции производства, продвижения нового, отживания старого, неуклонного развития экономики. Банкротство организа­ций - это необходимый атрибут рыночной экономики, несущий позитивное, оздоравливающее начало. В то же время институт бан­кротства - удобный инструмент для передела собственности.

В 2000-2001 гг. в России рассматривалось более 25 000 дел о банкротстве предприятий, возбуждено 18000 дел, из которых большинство закончилось конкурсным производством - ликвидацией организаций. В Германии в эти же годы было возбуждено более 50 000 дел, причем 40 000 предприятий была оказана помощь в восстановлении их плате­жеспособности и переходе на новый бизнес. В США за этот же период было возбуждено более 220 000 дел (такое число объясняется активным развитием малого и среднего бизнеса). Половина этих предприятий прекратила деятельность по собственной инициативе. А новых фирм образовалось свыше 200 000.

Из приведенных данных видно, что в России по сравнению с за­рубежными странами основным путем разрешения кризисных си­туаций организаций (банкротов) является их ликвидация, эта ситу­ация сохранялась и в 2003 году.

Кризис организации – крайнее обострение отношений внутри организации или отношений организации с внешней средой. Кризис может наступить на любой стадии деятельности организации.

Наиболее тяжелым кризисом организации является банкротство. Однако до банкротства организация проходит несколько стадий: временная неплатежеспособность, длительная неплатежеспособность, хроническая неплатежеспособность.

Распространено сравнение развития организации с жизнью человека. Это сравнение представлено в табл. 1.

Таблица 1. Сравнение развития организации с жизнью человека

Выделяют следующие виды кризисов организации:

1.Технологический (производственный). Возникает в том случае, если устаревшее оборудование или технология не позволяет выпускать продукцию надлежащего качества либо ведет к росту издержек.

2.Социальный (социально-управленческий). Возникает в результате конфликтов между работниками, их группами, работниками и администрацией. Большое количество конфликтов приводит к падению эффективности управления, а также к уменьшению производительности труда.

3.Финансовый. Возникает в результате нерационального использования имеющихся финансовых активов.

4.Организационный. Возникает в результате несовершенства как структуры аппарата управления, так и структуры самой организации.

5.Информационный. Возникает в том случае, если информация, получаемая организацией, недостоверно или неполно характеризует положение дел в самой организации или за ее пределами.

6.Кризис взаимодействия между собственниками организации или между собственниками организации и властью. Возникает из-за противоречий в интересах, может значительно уменьшить эффективность работы организации.

В реальности, перечисленные выше кризисы часто тесно связаны друг с другом, могут вызывать и усиливать друг друга. Например, руководство организации может получать неполную информацию о технологиях, применяемых в отрасли, возникает информационный кризис. Нехватка информации о технологиях замедляет обновление производственной базы предприятия, возникает технологический кризис. Работники, осведомленные о положении на других предприятиях отрасли, высказывают недовольство, возникает социальный кризис. Руководство организации, осознав необходимость принятия экстренных мер по модернизации производства, принимает необдуманное решение о закупке нового оборудования, которое впоследствии оказывается неподходящим для данного предприятия. Однако большие суммы денег уже потрачены, возникает финансовый кризис.

При благоприятном исходе кризисная ситуация в организации развивается в следующей последовательности:

1.Спад. Ухудшение показателей, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность организации.

2.Депрессия. Приспособление организации к функционированию в неблагоприятных условиях.

3.Оживление. Восстановление показателей до предкризисного уровня.

4.Рост. Положительная динамика показателей, переход организации на новый уровень развития.

Для благоприятного исхода кризисных ситуаций необходимо наличие резервов для их успешного преодоления. Однако даже значительные резервы окажутся бесполезными без эффективной системы управления, которая позволит осуществлять деятельность организации в условиях кризиса.

Важная роль в деле разрешения кризисов организаций принадлежит государству. Государственное антикризисное управление осуществляется в следующих направлениях:

1)совершенствование законодательства о несостоятельности предприятий;

2)поддержка неплатежеспособных предприятий, работающих в инновационных или в производящих социально значимые товары отраслях;

3)недопущение наступления кризиса неплатежей;

4)совершенствование деятельности арбитражных судов и арбитражных управляющих.

В России государственное антикризисное регулирование осуществляется Федеральной службой по финансовому оздоровлению (ФСФО). На данную службу возложены следующие основные функции:

1)анализ состояния неплатежеспособных организаций и подготовка рекомендаций по устранению неплатежеспособности;

2)определение критериев оценки платежеспособности организаций;

3)учет неплатежеспособных организаций;

4)выступление в качестве представителя собственника государственного предприятия;

5)участие в проведении процедур банкротства организаций;

6) анализ деятельности арбитражных управляющих и рассмотрение жалоб на их действия.

• < Назад
• Вперёд >

Организационные кризисы можно классифицировать:

Технологический (производственный) - при его возникновении Устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную и конкурентоспособную продукцию, что приводит к финансовым ротерям;

Социально-управленческий - возникает в результате появления ежду работниками или их группами конфликтов, между рабочими и ад-инистрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления, что

кедет к принятию неэффективных решений и к потерям времени на самом производстве;

Финансовый - возникает в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, неэффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой финансовые проблемы;

Организационный - возникает в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей и ответственности между уровнями управления и внутри между исполнителями;

Информационный - является следствием ситуации, в которой получаемая информация не отражает изменений, происходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает положение дел в самой организации, что вызывает возникновение и увеличение различных видов потерь;

Кризис взаимодействия между собственниками организации или с властью, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации.

В конечном итоге эти кризисы между собой достаточно тесно связаны и, как правило, отражаются на финансах организации.

Фазы возможного развития и преодоления кризисов в организации представлены на рис. 12.

Кризисы могут вызывать один другой, или может возникать цепная реакция, когда один возникший кризис вызывает другой, а затем третий и 1.Д.

Экономическая теория свидетельствует, что кризисное состояние возможно для всякой организации в процессе ее эволюции и свидетельствует о накоплении в ней определенной критической массы сдерживающих факторов, устранение или активизация которых необходимы для продолжения процесса воспроизводства (функционирования организации) либо перехода ее в новое качество.

Спад (снижение показателей, характеризующих результаты финансово-хозяйственной деятельности) из-за внешних факторов рынка

Фазы возможного развития и преодоления кризисов

Дальнейшее ухудшение результатов деятельности под влиянием внутренних причин в организации (без ухудшения внешних условии на рынке)

Депрессия - приспособление организации к новым условиям хозяйствования на более низком уровне доходов (при условии принятия первоочередных антикризисных мер)

Восстановление финансового равновесия, оживление производства - восстановление производства и реализации продукции до предкризисного уровня

Рост производства, ускорение экономического развития организации, увеличение объемов продаж и реализации в краткосрочной перспективе

Поддержание нового экономического уровня развития предприятия, его устойчивости в длительной перспективе, создание условий для самофинансирования

Рис. 12. Фазы возможного развития и преодоления кризисов в организации

В кризисное состояние организация входит, как правило, достаточно длительный период по мере накопления негативных факторов. Выход из кризисного состояния может быть как мгновенным (ступенчатым) в результате разовой акции (капиталовложение, поглощение, смена поля деятельности, дробление и др.), так и продолжительным по времени.

Сформулированная К. Марксом и Ф. Энгельсом теория экономического равно

песия капиталистической (конкурентно-рыночной) системы хозяйства со-шасовывалась с представлениями ньютоновской механики о равновесии.

Такая модель экономических процессов позволяет довольно успешно Анализировать внутренние факторы функционирования организации и, абстрагируясь от внешней среды, разрабатывать оптимизационные модели управления организацией. Это делает организацию элементом саморе-|уляции более крупной макросистемы. Подобная модель равновесного функционирования организации в целом удовлетворяет необходимой точности экономического расчета и может использоваться как базовая на микро- и макроуровне. Однако нельзя не учитывать, что развитие органи-|.щии предполагает неравенство противодействующих экономических сил (факторов) и наличие в системе равнодействующей силы (фактора) про-I рессивного направления. Такое явление совпадает с выводами теории ка-ыстроф, которая допускает, что экономические системы не обязательно должны быть равновесными. На практике это проявляется в том, что промышленная организация, развиваясь, проходит различные этапы своей жизнедеятельности: 1) рост; 2) стабилизация; 3) стагнация; 4) перестройка; 5) рост в новом качестве.

На этапе преобладания в организации одной из сил (когда равнодей-сшующая не равна нулю) происходит разрушение системы, стагнация (3-й этап), переходящая в хаос (4-й этап). Длительное нахождение органи-иции в состоянии четвертого этапа при отсутствии ярко выраженных конструктивных сил может привести к ее полному разрушению (банкротству). Третий и четвертый (и начальная часть пятого) этапы жизненно-] о цикла организации очерчивают ее кризисное состояние; управление в котором носит специфические особенности, дающие основание выделить ого в отдельную форму под названием «антикризисный менеджмент».

На 3 и 4-м этапах в ходе осуществления антикризисного менеджмента происходит перегруппировка внутренних и внешних сил хозяйственной организации, вследствие чего наступает переустройство равновесия на новом уровне качества.

В современной литературе встречается различное разделение циклов развития и угасания организации. В основном в цикловой активности ор-I лнизации выделяют 5 этапов (состояний) (рис. 13).

В каждом из указанных состояний существует различная степень опасности изменения качества организации, переход в полосу кризисного функционирования, что обусловлено как внутренними, так и внешними факторами ее среды. Степень предрасположенности состояния организации к переходу в иное качество определяет степень ее кризисное™.

43 2) патент- 3) виолеит- 4) коммутан г- 5) леталеит- ное состоя- ное состоя- ное состояние ное состояние ние- ние- характеризует характеризует- организаци- устойчивое приход орга- ся деструкту- онное оформ- положение низации в упа- ризацией ор- ление и за- на рынке (аг- док. Происходит ганизации. воевание оп- рессивная ее структурное и прекращением ределенного стратегия) предметное уп- ее существо- сегмента рощение, распад вания в преж- рынка; коли- на малые орга- нем качестве чественный низации, спе- рост циализи- рующиеся на отдельных про- дуктах / Рост Стабилиз; ция^-^.

Стагнация / Рост Перестройка./ -? Рис. 13. Взаимосвязь жизненного цикла и цикловой активности организации

Кризисное состояние организации описывается сложными математическими зависимостями, характеризующими неоднозначность результатов (функции) от изменения внутренних и внешних параметров (аргументов). Довольно распространены неоднозначные последствия одних и тех же управленческих действий в разные моменты времени.

Согласно теории катастроф результативность антикризисного менеджмента существенно зависит от последовательности управленческих действий.

В антикризисном менеджменте одним из принципиальных моментов является определение степени устойчивости организации (инерционность). Это обусловлено необходимостью выяснения того, на каком отдалении от точки катастрофы находится организация, чтобы верно определить соответствующий порядок действий.

Различают четыре основных типа кризиса убыточных организаций: оыта, издержек, финансового, менеджмента (табл. 6).

Таблица 6

Основные типы кризиса убыточных организации4) Гни кризиса Действия предприятия Причины 1 ріпне сбыта Предприятие не может продавать свою продукцию в объемах, необходимых для достижения уровня безубыточного производства Неконкурентоспособность продукции, плохой маркетинг и отсутствие платежеспособного спроса г ри шс издержек Себестоимость производства продукции на предприятии выше среднерыночной, что вынуждает предприятие либо продавать продукцию по завышенным ценам, что ведет, в свою очередь, к кризису сбыта, либо торговать себе в убыток, что неизбежно ведет к банкротству Завышенная энерго- и материалоемкость продукции, несовершенство технологических процессов, низкая производительность труда, ошибки в управлении и т.д. Финансовый кри шс Предприятие не расплачивается по обязательствам, так как у него не хватает денежных средств на возобновление производства, уплату налогов, выплату заработной платы, оплату электроэнергии, коммунальных услуг и т.д. Неэффективное управление финансами, отсутствие в штате финансового менеджера Кризис менеджмента Предприятие испытывает дефицит квалифицированных управленческих кадров всех уровней При возникновении на предприятии кризисной ситуации ее в первую очередь покидают наиболее опытные и квалифицированные сотрудники На практике, как правило, предприятие сталкивается одновременно со всеми четырьмя типами кризиса. Задачей антикризисного менеджера является проведение анализа особенностей развития кризиса на конкретном предприятии и выработка наиболее рациональной стратегии выхода и I него.

Учитывая это, важно определить цели и рамки применения институ-м банкротства, а также обеспечить иные меры воздействия на складывающуюся ситуацию, прежде всего посредством финансового оздоровления предприятий. Кроме того, существует опасность неадекватной оценки вероятности банкротства предприятия - прежде всего ввиду отсутствия надежных рейтинговых оценок его кредитоспособности. Поэтому необхо

димо совершенствовать методику расчета этих оценок применительно к российским условиям.

Кризис - состояние, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации и проблемы.

под кризисом понимается острая, нестабильная ситуация, имеющая негативные последствия. Вместе с тем необходимо отметить, что существует и иное представление о кризисе, в соответствии с которым критическая ситуация связана не только с разрушением, но и с обновлением, развитием.

Необходимым элементом антикризисного управления является теория и практика управления рисками. Общепринято под риском понимать возможную опасность; угрозу потерь; действие наудачу в надежде на счастливую случайность.

Риск (в широком смысле) - возможность появления обстоятельств, обусловливающих: неуверенность или невозможность получения ожидаемых результатов от реализации поставленной цели; нанесение материального ущерба; опасность потерь и др.

Риск (в узком смысле) - поддающаяся измерению вероятность понести убытки или упустить выгоду.

Некоторые характерные признаки риска:

относится к будущему: если фактор (причина) риска наступил, то это уже не риск, а случившаяся вероятность;

угроза негативных последствий (последствия разных рисков могут варьироваться от ничтожных до катастрофических);

всегда неопределенен; точно предсказать момент (и даже сам факт) наступления риска невозможно;

возможна количественная оценка.

Таким образом, следует различать такие понятия как «риск» и «кризис». Риск – любая вероятная угроза, к которой можно готовиться заблаговременно и планомерно. Под кризисом понимается возникшая (или развивающаяся) чрезвычайно опасная нестабильная ситуация, требующая немедленного реагирования. Такой подход позволяет различать «антикризисное управление» и «управление рисками». Вместе с тем в последние время за рубежом и в отечественной практике происходит все более тесное взаимовлияние и объединение методов антикризисного управления и управления рисками.

Типология кризисов

Существуют два метода построения типологии того или иного явления: формальный и прагматический.

Формальный метод заключается в продвижении от теории к практике и включает два этапа: построение по определенному принципу схемы признаков (критериев) типизации явления; определение типов явления по признакам типизации.

По каждому признаку может быть выделено несколько типов. Их количество определяется числом критериальных значений того или иного признака. Например, если признаком типизации кризисов выбраны стадии кризиса, то в концепции, предусматривающей три стадии кризиса, будет выделено три типа кризисов; а в теориях, подразделяющих развитие кризиса на четыре (пять, шесть) стадий, типов кризиса по этому признаку также будет четыре (пять, шесть).

Далее, предполагается, что явление может быть типизировано по нескольким признакам одновременно. Если применение какого-то признака типизации несовместимо с другими признаками, то этот признак должен быть выделен особо, и типы явления, определенные по этому признаку, образуют особую группу. Типы явления, выделенные по всем остальным признакам, будут характеризоваться критериальными значениями всех этих признаков (начальный экономический национальный кризис, развитый финансовый региональный кризис и т.д.).

Применительно к человеческой деятельности формальный метод типизации не очень продуктивен: практика здесь не всегда «вписывается» в теорию, и любая теория бывает относительно верна в весьма ограниченных временных и пространственных рамках.

Прагматический метод типизации заключается в продвижении от практики к теории и состоит в анализе практики, определении существующих типов явления, и затем, - при накоплении достаточного эмпирического материала, - в разработке реальной типологии. Данный подход основан на учете таких типов кризисов, реальность которых подтверждена практикой антикризисного управления.

В настоящее время используются оба метода типизации кризисов. Вместе с тем необходимо иметь в виду, что человеческая деятельность, в частности, в сфере антикризисного управления, изменяется и развивается очень быстро, и типология кризисов может изменяться.

Классификации кризисов в зависимости от таких критериев как масштаб объекта кризиса и характер кризиса:.

Кризисы организаций

Кризисы организации отражают собственный ритм организации, часто несовпадающий с ритмами общего развития или жизненным циклом развития других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития, свои условия его реализации и подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы.

К причинам кризиса организации относятся следующие факторы:

специфические

внутренние

• снижение управляемости

  реструктуризация, реорганизация

  вхождение в зону риска

  экологическая среда

  конкуренция

  неопределённость ситуации

  цикл развития.

Кризис организации содержит в себе угрозы для хозяйствующего субъекта экономики. Однако, среди специалистов нет единой точки зрения относительно сущности кризиса организации. В наиболее общем виде кризис организации может быть определен как ситуация, угрожающая ее целям, жизнеспособности или существованию.

Внезапный кризис - непредвиденное и внезапное нарушение экономической деятельности организации.

Внезапные кризисы можно подразделить на два подтипа:

кризис непрерывности (бесперебойности) деятельности организации из-за катастрофы или несчастного случая;

кризис репутации (доверия, огласки), под которым понимается неожиданное негативное событие (серия событий), вызывающее интенсивное и нежелательное обсуждение в обществе, наносящее ущерб репутации организации, приводящее к нарушению ее нормального функционирования, уменьшению прибыльности или конкурентоспособности организации.

Тлеющий кризис – это проблема, скрыто существовавшая и развивавшаяся в организации, но о которой вплоть до момента ее выявления не было известно ни внутри организации, ни вне нее, и которая может привести к превышающим всякие ожидаемые размеры расходам, убыткам и прочим угрозам.

К основным причинам тлеющих кризисов относятся:

нарушения установленных государством норм безопасности (пожарной, санитарной, экологической и пр.);

неудовлетворенность потребителей качеством товаров и услуг, ценами;

расследования со стороны государственных или местных органов власти (фискальных, надзорных, контрольных и др.);

саботаж или шантаж угрозой огласки/исков со стороны недовольных /уволенных сотрудников;

наличие серьезных внутренних проблем, которые скрывались от заинтересованных лиц, акционеров, потребителей, инвесторов.

Развитие тлеющего кризиса, как правило, является длительным процессом, состоящим из нескольких этапов.

Первый этап, именуемый кризисом стратегии, характеризуется неэффективностью выбранной менеджерами стратегии функционирования организации или отсутствием стратегии вообще. Причинами стратегического кризиса являются неверные управленческие решения в основной деятельности, в выборе клиентов, в определении ключевых факторов успеха.

Структурный кризис выражается в неадекватности структуры организации параметрам внешней экономической среды и является следствием принятия неверных стратегических решений.

Нерешенность проблем структурного кризиса незамедлительно приводит к денежному кризису (кризису рентабельности), при котором стратегические и структурные просчеты способствуют падению прибыли. Именно на этой стадии руководство обычно пытается реализовать программу краткосрочных действий с целью решения или сокрытия проблем.

Если отмеченные выше меры оказываются безуспешными, то возникает кризис ликвидности. Краткосрочные действия менеджмента не решают фундаментальных проблем и приводят к недостатку денежных средств.

Если в ходе развития кризиса не принималось никаких антикризисных мер, то это неизбежно приводит к следующей стадии – несостоятельности. Именно на этой стадии применяются принудительные процедуры законодательства о несостоятельности (банкротстве).

Управление качеством