Финансовая политика организации. Контрольная работа финансовая политика предприятия

Введение

1. Теоретические основы финансовой политики организации

1.1 Понятие, сущность, цели и задачи финансовой политики организации

1.2 Основные направления, методы и этапы финансовой политики организации

Анализ финансовой политики предприятия на примере ОАО "ЛГЭК"

1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО "ЛГЭК"

2 Анализ и оценка финансового состояния ОАО "ЛГЭК"

3. Осуществление финансовой политики организации

3.1 Реализация финансовой политики предприятия

3.2 Мероприятия, повышающие эффективность финансовой политики организаций

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Финансовая политика является важнейшим базовым элементом функционирования предприятия.

Финансовая политика предприятия - это важнейшая характеристика его экономической деятельности. Она является неотъемлемой частью общей системы управления предприятием и может быть определена как система рационального и эффективного управления использованием финансов организации.

Финансы предприятий, будучи частью общей системы финансовых отношений, отражают процесс образования, распределения и использования доходов на предприятиях различных отраслей народного хозяйства и тесно связаны с предпринимательством, поскольку предприятие является формой предпринимательской деятельности.

В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции повышается значимость и актуальность в разработке и использовании долгосрочной финансовой политики. Очевидно, что от должной организации финансовой политики коренным образом зависит благополучие предприятия.

Финансовая политика как концепция управления финансами охватывает всю деятельность современного предприятия, представляя основу функционирования организации в условиях рыночной экономики, отражает все стороны деятельности предприятия - его прибыльность и доходность (рентабельность), платежеспособность и ликвидность, а так же финансовую устойчивость.

Предприятия проводят свою собственную финансовую политику, осуществляющуюся в рамках действующего правового и нормативного обеспечения. В их числе федеральные законы РФ, указы Президента РФ, постановления Правительства РФ, нормативно-инструктивные документы Центрального Банка, Федеральной налоговой службы, министерств и ведомств, лицензии, уставные документы, нормы, инструкции и методические указания.

Актуальность данной темы заключается в том, что в условиях нестабильной экономической среды, высокой инфляции, непредсказуемой налоговой и денежно кредитной политики государства многие предприятия вынуждены проводить политику выживания, т.е. ограничиваться решением текущих, сиюминутных финансовых проблем. Однако рыночная ситуация требует разработки финансовой политики на будущее.

Предметом исследования является финансовая политика организации.

Цель курсовой работы заключается в комплексном исследовании процесса формирования и осуществления финансовой политики организации.

В соответствии с поставленной целью можно определить следующие задачи:

Раскрыть теоретические основы финансовой политики организации.

Провести анализ финансовой политики предприятия на примере ОАО "ЛГЭК".

Рассмотреть осуществление финансовой политики организации.

1. Теоретические основы финансовой политики организации

1 Понятие, сущность, цели и задачи финансовой политики организации

Взаимосвязь направлений развития предприятия, а также построение механизма достижения его целей при помощи финансовых ресурсов реализуются посредством финансовой политики.

Финансовая политика - это методы решения финансовых задач на важнейших участках финансовой стратегии. Предприятия, являясь хозяйствующими субъектами, располагают собственными финансовыми ресурсами и вправе определять свою финансовую политику.

Финансовая политика предприятия - совокупность мероприятий по целенаправленному формированию, организации и использованию финансов для достижения целей предприятия. (4, с. 109)

Финансовая политика предприятия проявляется в системе форм и методов мобилизации и оптимального распределения финансовых ресурсов, определяет выбор и разработку финансовых механизмов, способы и критерии оценки эффективности и целесообразности формирования, направления и использования финансовых ресурсов в управлении.

Разработанная финансовая политика позволяет предприятию не снижать темпы развития, особенно тогда, когда исчерпаны самые очевидные резервы роста, такие как неохваченные рынки, дефицитные продукты и пустые ниши. В такой момент на первое место в конкурентной борьбе выходят компании, умеющие верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы на достижение поставленных стратегических целей.

Финансовая политика является наиболее важным составным элементом общей политики развития предприятия, которая включает также инвестиционную политику, инновационную, производственную, кадровую и маркетинговую политики.

Объектом финансовой политики предприятия являются хозяйственная система и ее деятельность во взаимосвязи с финансовым состоянием и финансовыми результатами предприятия, а так же денежный оборот хозяйствующего субъекта, представляющий собой поток денежных поступлений и выплат.

Предмет финансовой политики предприятия - внутрифирменные и межхозяйственные финансовые процессы, отношения и операции, включая производственные процессы, образующие финансовые потоки и определяющие финансовое состояние и финансовые результаты, расчетные отношения, инвестиции, вопросы приобретения и выпуска ценных бумаг.

Субъектами финансовой политики предприятия являются учредители организации и руководство (работодатели), финансовые службы, которые разрабатывают и реализуют стратегию и тактику финансового менеджмента в целях повышения ликвидности и платежеспособности предприятия посредством получения и эффективного использования прибыли. (7, с. 13)

Финансовая политика заключается в постановке целей и задач финансового управления, а также в определении и использовании методов и средств их реализации, в постоянном контроле, анализе и оценке соответствия происходящих процессов намеченным целям.

Финансовая политика предприятия имеет всеобъемлющий характер и не ограничивается решением локальных, обособленных вопросов, таких, как анализ рынка, разработка процедуры происхождения и согласования договоров, организация контроля над процессами производства.

Достижение любой задачи, стоящей перед предприятием, в той или иной мере обязательно связано с финансовыми затратами, доходами и денежными потоками, а реализация любого решения, в первую очередь, требует финансового обеспечения. (4, с. 122)

Финансовая политика не изучает сущность финансовых отношений и не разрабатывает механизмы и методы оптимизации доходов, расходов и денежных потоков, а использует существующие, рассматриваемые в финансовом менеджменте. При этом ее роль и значение не становятся от этого менее значимыми. Существует множество способов формирования, распределения и использования финансовых ресурсов, которые в конечном итоге позволяют предприятию развиваться. (4 с.130)

Основа финансовой политики - четкое определение единой концепции развития предприятия, как в долгосрочной, так и краткосрочной перспективе, выбор из всего многообразия механизмов достижения поставленных целей наиболее оптимальных, а также разработка эффективных механизмов контроля. (9, с. 79)

Предприятия должны на деле стать подлинно устойчивыми в финансовом отношении, эффективно действующими по законам рынка хозяйствующими структурами.

Основная цель создания предприятия - обеспечение максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем периоде и на перспективу. Эта цель выражена в обеспечении максимизации рыночной стоимости предприятия, что невозможно без эффективного использования финансовых ресурсов и построения оптимальных финансовых отношений как на самом предприятии, так и с контрагентами и государством. (5, с. 82)

Целью разработки финансовой политики предприятия является построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей предприятия.

Стратегическими задачами при разработке финансовой политики на предприятии являются:

) оптимизация структуры капитала и обеспечение финансовой устойчивости предприятия;

) максимизация прибыли;

) достижение прозрачности (не секретности) финансово-экономической деятельности предприятия;

) обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

) использование предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств (коммерческие кредиты, бюджетные кредиты на возвратной основе, выпуск ценных бумаг и др.)

Для реализации главной цели финансовой политики предприятия необходимо найти оптимальное соотношение между такими стратегическими задачами как максимизация прибыли и обеспечение финансовой устойчивости. (6, с. 113)

Реализации стратегических целей предприятия способствует решение тактических задач.

Тактические финансовые задачи индивидуальны для каждого предприятия. Они вытекают из стратегических задач, налоговой политики и возможностей использования прибыли предприятия на развитие производства. В отличие от финансовой стратегии финансовая тактика связана с реализацией локальных задач управления предприятием.

Приоритетность стратегических целей периодически меняется как на одном предприятии, так и от предприятия к предприятию. Многие факторы влияют на приоритетность той или иной стратегической цели, которые в совокупности можно подразделить на две категории - внутренние и внешние.финансовый капитал прибыль инвестиционный

Основные внутренние факторы:

Масштаб предприятия - в малых и средних предприятиях автономия занимает обычно доминирующее место, в крупных же предприятиях в стратегическом направлении преобладает норма прибыли, и наибольшее внимание уделено экономическому росту.

Стадия развития предприятия, существенно влияющая на ранжирование его стратегических целей. Понятие "цикл жизни" позволяет определить проблемы, которые возникают у предприятия на протяжении всего периода его развития, и уточнить различные комбинации финансовых задач, которые успешно направляют его деятельность. (5, с. 93)

Субъективный фактор руководства предприятия и собственников. Как правило, основные цели формируют собственники предприятия. На крупных предприятиях, когда собственников много, основные стратегические направления могут быть сформированы советом директоров или генеральным директором, но в интересах собственников. Несмотря на то, что акционеры напрямую не принимают деловые решения, особенно ежедневные, они остаются верны предприятию, пока удовлетворены их интересы.

На приоритетность той или иной стратегической цели предприятия могут оказывать влияние и внешние факторы. Например, на главные параметры функционирования предприятия могут влиять состояние финансового рынка, налоговой, таможенной, бюджетной и денежно-кредитной политики государства, а так же законодательные основы государства. (10, с. 98)

Финансовая политика предприятия не может быть незыблемой, определенной раз и навсегда. Напротив, она должна быть гибкой и корректироваться в ответ на изменения внешних и внутренних факторов.

Организация финансовой политики строится на определенных принципах:

) Принцип самоокупаемости и самофинансирования. Самоокупаемость предполагает, что средства, обеспечивающие функционирование организации, должны окупиться, т.е. принести доход, который соответствует минимально возможному уровню рентабельности. Самофинансирование означает полную окупаемость затрат на производство и реализацию продукции, инвестирование средств в развитие производства за счет собственных денежных средств и, при необходимости, за счет банковских и коммерческих кредитов.

) Принцип самоуправления или хозяйственной самостоятельности, заключающийся в самостоятельном определении перспектив развития организации, самостоятельном планировании своей деятельности и обеспечении производственного и социального развития предприятия.

) Принцип материальной ответственности, означающий наличие определенной системы ответственности организации за ведение и результаты хозяйственной деятельности. Финансовые методы реализации этого принципа различны для отдельных организаций, их руководителей и работников в зависимости от организационно-правовой формы.

) Принцип заинтересованности в результатах деятельности, определяющийся основной целью предпринимательской деятельности - систематическим получением прибыли.

) Принцип осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. Финансы предприятия выполняют контрольную функцию, т.к. данная функция объективна, то на ней основывается субъективная деятельность - финансовый контроль.

) Принцип формирования финансовых резервов, связанный с необходимостью обеспечения непрерывности предпринимательской деятельности, которая сопряжена с большим риском вследствие колебаний рыночной конъюнктуры.

Так же одним из основных принципов финансовой политики является то, что она должна строиться не столько из фактически сложившейся ситуации, сколько из прогноза ее изменения. Только на основе предвидения финансовая политика приобретает устойчивость.

1.2 Основные направления, методы и этапы финансовой политики организации

Основными направлениями разработки финансовой политики организации являются:

Анализ финансово-экономического состояния предприятия, являющийся базой, на которой строится разработка финансовой политики предприятия. Анализ опирается на показатели квартальной и годовой бухгалтерской отчетности.

Основными компонентами финансово-экономического анализа деятельности предприятия являются:

Øанализ бухгалтерской отчетности - изучение абсолютных показателей, представленных в бухгалтерской отчетности.

Øгоризонтальный анализ - состоит в сравнении показателей бухгалтерской отчетности с показателями предыдущих периодов.

Øвертикальный анализ - проводится в целях выявления удельного веса отдельных статей отчетности в общем итоговом показателе и последующего сравнения результата с данными предыдущего периода.

Øтрендовый анализ - основан на расчете относительных отклонений показателей отчетности за ряд лет от уровня базисного года.

Øрасчет финансовых коэффициентов.

Разработка учетной и налоговой политики как системы методов и приемов ведения бухгалтерского учета, являющаяся обязательной для всех организаций в соответствии с Положением по бухгалтерскому учету "Учетная политика организации" (ПБУ 1/08).

При определении учетной политики у организации существует выбор, который касается главным образом методов списания сырья и материалов в производство, методов оценки незавершенного производства, возможности применения вариантов амортизации, вариантов формирования ремонтных и страховых фондов.

Выработка кредитной политики организации - рекомендующая провести анализ структуры пассива баланса и уровень соотношения собственных и заемных средств. На основании этих данных организация решает вопрос о достаточности собственных оборотных средств либо об их недостатке. В последнем случае принимается решение о привлечении заемных средств, просчитывается эффективность различных вариантов.

Управление оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностью, требующее значительного количества времени, и здесь наиболее ярко проявляется основная проблема управления финансами - выбор между рентабельностью и вероятностью неплатежеспособности (стоимость активов организации становится меньше ее кредиторской задолженности).

Финансовой службе организации целесообразно постоянно контролировать очередность сроков финансирования активов, выбирая один из нескольких существующих на практике способов:

Øхеджирование (компенсация активов обязательствами при равном сроке погашения);

Øфинансирование по краткосрочным ссудам;

Øфинансирование по долгосрочным ссудам;

Øфинансирование преимущественно по долгосрочным ссудам (консервативная политика);

Øфинансирование преимущественно по краткосрочным ссудам (агрессивная политика).

Управление издержками, включая выбор амортизационной политики, рекомендующие использовать данные финансово-экономического анализа, которые дают первоначальное представление об уровне издержек организации, а также уровне рентабельности. При разработке учетной политики организации рекомендуется выбрать такие методы калькулирования себестоимости, которые обеспечивают наиболее наглядное представление о структуре издержек производства, уровне постоянных и переменных затрат, доле коммерческих расходов.

Большую роль при формировании финансовой политики организации играет выбор амортизационной политики. Организация может применить метод ускоренной амортизации, увеличивая тем самым издержки, произвести переоценку основных средств, что повлияет на издержки производства, на сумму налога на имущество, а, следовательно, на уровень внереализационных расходов. Кроме того, сумма амортизации влияет и на налогооблагаемую прибыль организации.

Выбор дивидендной политики. Проблемами, решение которых обусловливает необходимость выработки дивидендной политики, являются:

Øс одной стороны, выплата дивидендов должна обеспечить защиту интересов собственника и создать предпосылки для роста курсовой цены акций, и в этом смысле их максимизация является положительной тенденцией;

Øс другой стороны, максимизация выплаты дивидендов сокращает долю прибыли, реинвестируемой в развитие производства.

Принятие решения о выплате дивидендов и их размерах в значительной мере определяется стадией жизненного цикла организации. Например, если руководство организации предполагает осуществить серьезную программу реконструкции и для ее реализации намечает осуществить дополнительную эмиссию акций, то такой эмиссии должен предшествовать достаточно долгий период устойчиво высоких выплат дивидендов, что приведет к существенному повышению курса акций. (2, с. 85)

Финансовую политику предприятия можно охарактеризовать как определенный алгоритм действий для достижения главной цели предприятия, который предполагает реализацию последовательных этапов и включает различные инструменты и механизмы.

Определение стратегических направлений развития.

Планирование (стратегическое, оперативное и бюджетное).

Разработка оптимальной концепции управления: капиталом, активами, денежными потоками, ценами и издержками.

Контроль, включающий проверку выполнения планов, сравнительный анализ, ревизии и аудит.

Этапы финансовой политики подразделяют на долгосрочные и краткосрочные.

Долгосрочная финансовая политика признана принимать решения, влияющие на деятельность предприятия в течение длительного промежутка времени, как правило, больше года. Например, закупка оборудования, которое будет относиться на финансовые результаты в течение нескольких лет.

Краткосрочная политика нацелена на принятие текущих решений на срок до года. Например, краткосрочные финансовые решения принимают, когда компания заказывает производственные запасы, платит и планирует продажу готовой продукции, синхронизирует денежные потоки.

Долгосрочная финансовая политика устанавливает директивы для изменений и роста фирмы на перспективу, без детального изучения отдельных финансовых компонентов. Краткосрочная финансовая политика связана главным образом с анализом вопросов, влияющих на текущие активы и текущие обязательства.

Основными методами формирования финансовой политики предприятия являются:

) Финансовый анализ. Для принятия правильных экономически обоснованных управленческих решений на перспективу большое значение придается анализу финансового состояния, платежеспособности, финансовой устойчивости, диагностике и прогнозированию возможного банкротства, деловой активности, рентабельности.

) Важнейшим инструментом регулирования финансовой политики является операционный анализ, изучающий зависимости финансовых результатов от издержек и объемов производства и реализации.

) Текущее регулирование финансовой политики, обеспечивающееся с помощью оперативного анализа. Оперативный анализ проводят на основании данных текущего учета, первичной документации, информации, полученной из средств связи, устно и т.д. Его могут осуществить за любой временной отрезок, а также в режиме реального времени с помощью глобальных информационных сетей.

) Важной задачей финансовой политики является оптимизация финансовых процессов. Их теоретической основой являются методы исследования операций.

) В условиях неопределенности важнейшими являются эвристические методы, представляющие неформализованные способы решения экономических задач на основе интуиции, прошлого опыта и экспертных оценок.

) Экспертные методы, заключающиеся в интуитивно-логическом анализе исследуемой ситуации с количественными или порядковыми оценками процессов и явлений и формальной обработкой результатов экспертизы. Обычно такие методы реализуются путем опроса группы специалистов (возможно, посредством заполнения специальных анкет). Получаемое в результате обработки обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы.

) Технический анализ. Для разработки и проведения внешней политики на финансовых рынках используют так называемый технический анализ. Технический анализ - это метод прогнозирования цен с помощью графиков движений рынка за предыдущие периоды времени.

Таким образом, финансовая политика предприятия является основой процесса управления финансами предприятия. Ее главные направления определяют учредители, собственники и акционеры предприятия.

Финансовая политика учитывает многофакторность, многокомпонентность и многовариантность управления финансами для достижения намеченных целей и выполнения поставленных задач.

Разработку и реализацию финансовой политики нужно постоянно контролировать. Очень сложно отнести этап контроля к тому или иному виду финансовой политики. Контроль должен соединить эти два вида в общую финансовую стратегию фирмы.

2. Анализ финансовой политики предприятия на примере ОАО "ЛГЭК"

1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО "ЛГЭК"

Открытое акционерное общество "Липецкая городская энергетическая компания" создано в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации путем реорганизации в форме преобразования в него Общества с ограниченной ответственностью "Липецкая городская энергетическая компания" (зарегистрировано Инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Левобережному району г. Липецка Липецкой области 21 мая 2004 года, ОГРН 1044800169160) в соответствии с решением внеочередного общего собрания участников Общества с ограниченной ответственностью "Липецкая городская энергетическая компания" (протокол № 26 от 19 октября 2009 года).

Юридический и фактический адрес: 398001, г. Липецк, пл. Петра Великого, 4а.

Форма собственности по ОКФС - Совместная муниципальная и иностранная.

Единоличный исполнительный орган ОАО "ЛГЭК" - генеральный директор Парий А.В.

Совет директоров общества:

Øпредседатель Совета директоров - Трошкин С.Н.

ØЧлены Совета директоров - Давыдов С.Н., Иванов А.В., Медведев И.Ю., Мигита В.А., Парий А.В., Тиньков И.В.

Состав ревизионной комиссии: председатель комиссии Овсянникова Л.М. (ОАО "НЛМК"), Кладиенко Л.В. (ОАО "НЛМК") и Горбунова Т.В. (ОАО "НЛМК").

Аудитор общества - ООО АКФ "Мелон", местонахождение: г. Липецк, ул. Л. Толстого, 1.

Уставный капитал общества составляет 1 219 286 тыс. руб., который разделен на 91 675 648 713 обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 0,0133 рубля каждая.

Одной из важнейших проблем организации менеджмента является определение целенаправленности его системы, т.е. установление главной (общей) цели существования фирмы.

Цель -- это желаемое состояние системы. Существуют два вида целей: развития и стабилизации.

Цели, составляющие общую цель фирмы, должны обладать рядом характеристик: управленческий планирование контроль

• *конкретностью (определенный результат);
• *обозримостью (краткосрочность, долгосрочность);
• *реальностью (достижимость);
• *взаимосвязанностью (согласованность с другими целями);
• *эффективностью (результативность и прибыльность).

Главное -- определить цели, которые отвечают интересам фирмы, а, следовательно, определить функции управления, реализующие эти цели.

Цели реализуются через функции управления. Реализация каждой функции обеспечивается соответствующим управленческим подразделением, которое является структурным элементом системы управления. Обоснованность существования в системе управления структурных подразделений всегда определяется их функциями. В свою очередь эффективность работы каждого подразделения зависит от его внутренней структуры, элементы которой (группы и отдельные работники) определяются составляющими данные функции операциями.

Функции управления порождаются разделением труда, объединяя однородные по характеру и общности промежуточных целей элементы совокупного воздействия, т.е. отдельные управленческие работы. Чтобы назвать функции управления, необходимо определить признаки однородности и общности целей, элементов целенаправленного воздействия. Ни одна из функций сама по себе или простая сумма функций не дают представления об управлении. Только в неразрывном единстве, взаимодействии они образуют единый управленческий цикл.

Любая функция управления состоит из пяти видов управленческой деятельности , обладающих относительной самостоятельностью:

• 1. планирования;
• 2. организации;
• 3. координации;
• 4. активизации;
• 5. контроля.

Каждый предыдущий вид деятельности является необходимой предпосылкой последующего, пока данная функция не будет полностью реализована. Значит, степень полноты реализации функции управления зависит от комплексности управленческой деятельности.

Чтобы понять содержание каждой функции управления, необходимо представить ее как совокупность указанных пяти основных видов взаимосвязанных управленческих действий. Для ясности проиллюстрируем это на функции планирования при разработке конкретного плана. Этой работой занимается значительная группа сотрудников. Для достижения цели (разработка плана) их деятельность необходимо спланировать, организовать, скоординировать, активизировать и проконтролировать. На этом примере можно видеть различие понятий «планирование» как функции управления и «планирование» как ее составляющей, одного из пяти управленческих действий этой функции. Точно так же, если группа сотрудников разрабатывает систему поощрения работников фирмы, то их работу нужно планировать, организовывать, координировать, активизировать (поощрять) и контролировать. То есть при выполнении функции управления «активизация» работников нужно активизировать.

Рассмотрим теперь виды управленческих действий.

• 1. Первый вид -- планирование, т.е. определение оптимального результата при заданных ограничениях по времени и ресурсам. В любом управленческом решении, распоряжении всегда есть ответы на вопросы: кто должен сделать, что, сколько и когда.
• 2. На вопрос, как сделать, позволяет дать ответ второй вид управленческой деятельности -- организация, т.е. определение путей, методов и средств достижения поставленной цели. При анализе реализации функций необходимо самым серьезным образом проверять, на каком иерархическом уровне руководства реализуется стратегия организации, а на каком -- тактика.
• 3. Третий вид -- координация, или гармонизация, т.е. установление гармонии в совместном труде участников планируемого процесса. Анализируя функции по этому виду деятельности, необходимо обратить внимание на время реализации. Как правило, на практике этот вид управленческой деятельности осуществляется в ходе производственного процесса, а не до его начала. Отсюда огромное количество так называемых пятиминуток, длящихся зачастую по несколько часов. Поэтому при анализе функций целесообразно обратить внимание на протоколы различных совещаний, на которых в основном в оперативном порядке решаются вопросы координации.
• 4. Четвертый вид -- активизация, или стимулирование, т.е. создание таких условий труда, при которых каждый работник трудился бы с наивысшей отдачей.
• 5. Пятый вид управленческой деятельности -- контроль -- должен быть особенно тщательно выполнен. На практике, к сожалению, происходит смешение контроля и учета. Часто вместо того, чтобы прогнозировать ход работ, значительную часть времени расходуют на выявление причин срыва заданий. Контроль -- это прежде всего прогнозирование отклонений и своевременное их предупреждение. Не допустить отклонений -- вот главная задача совершенной системы менеджмента.

Менеджмент предполагает комплексность в реализации функций управления. Для эффективности менеджмента необходимо рассмотреть:

• *всю сумму функций, составляющих содержание управления, и установить степень соответствия этой суммы целям и задачам, стоящим перед данной конкретной системой управления;
• *комплексность реализации каждой функции по видам деятельности, скоординированность долей функции при их реализации разными исполнителями и трудоемкость выполнения функции с учетом равной напряженности труда;
• *процедуры реализации каждой функции в целях упрощения и совершенствования технологии их выполнения.

Анализ эффективности реализации функции позволит также более четко определить обязанности и права работников аппарата управления и на этой основе спроектировать более рациональную систему менеджмента.

Функции являются основой менеджмента. Состав и численность аппарата управления в целом, равно как состав и численность работников входящих в него подразделений, определяются функциями управления и составляющими их операциями. Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления.

Деятельность аппарата управления направлена на то, чтобы объединить в общем потоке управленческого труда все относительно обособленные, хотя и неразрывно связанные управленческие функции. Поэтому важное значение имеет анализ функционального аппарата менеджмента.

Анализ функций управления дает возможность систематизировать знания о динамике, темпах и направлениях развития, причинных связях и взаимосвязях функций, резервах совершенствования их организации. Анализ функций управления -- составляющая менеджмента, а результаты анализа -- основа для совершенствования существующей системы управления.

Выбор объекта анализа зависит от задач его проведения. Можно выявить виды работ, тесно взаимосвязанные и в то же время представляющие единую функцию управления, обосновать общесистемную информацию, распределение прав и обязанностей в системе управления. В качестве объекта анализа принимаются функции всей системы, затем проводится общий системный анализ. А при необходимости обоснования специфической информации за объект анализа берут подфункцию (функциональную подсистему), в состав которой входит этот круг работ.

Анализ отдельных операций на рабочем месте проводится в тех случаях, когда нужно выделить работы, требующие равной квалификации управленческого персонала.

Многогранность анализа, необходимость поисков резервов на всех уровнях управления при выполнении каждой функции требуют строгого распределения ответственности между всеми звеньями в проведении этой аналитической работы. Все подразделения и службы должны вести текущий, оперативный анализ и участвовать в изучении работы по функциям или подфункциям, операциям. Выполнение комплексного анализа закрепляется за определенными службами (подразделениями по организации управления), которые должны координировать работу управленческого аппарата в соответствии с функциями, отвечающими стоящим перед ним целям и задачам.

Исходными данными для анализа могут быть: результаты анкетного опроса или интервью; наблюдение за ходом управления (фотографии рабочего дня, длительное наблюдение за работой функционального отдела и т.д.); анализ документооборота; изучение нормативно-инструктивных материалов, отчетов о выполнении работ, заключений комиссий, протоколов совещаний, собраний и др.

В процессе анализа функций управления изучаются:

• *соответствие целей управляемого объекта содержанию работ по функциям управления;
• *содержание работ каждой функции по уровням управления;
• *распределение функций управления по подразделениям;
• *распределение прав и обязанностей между работниками аппарата управления;
• *связи функций управления.

Все это основные направления анализа функций управления. Независимо от объекта, методов и направлений проведения он должен осуществляться в строгой последовательности: составляется программа анализа, проводятся отбор исходных данных и их изучение, обобщаются результаты анализа и даются соответствующие рекомендации.

Результаты анализа функций управления могут быть выражены в виде:

• *функциональной (экономико-организационной) модели управления, которая отражает взаимосвязь функций управления и конкретных исполнителей;
• *функциограммы (функциональной диаграммы), которая показывает, как связаны между собой подразделения в статике;
• *графика выполнения работ (сетевого или календарного), отражающего динамику выполнения работ и их взаимосвязь.

Результатом анализа могут быть мероприятия, направленные на:

• *отделение вспомогательных и рутинно-расчетных работ;
• *рационализацию связи между работниками и исполнителями;
• *выделение общих работ для системы управления в целом, результаты которых используются всеми подразделениями;
• *выделение координирующих межфункциональных работ.

Таким образом, основными направлениями анализа функций управления являются исследование всей их суммы, которая составляет содержание управления, установление степени ее соответствия целям и задачам, стоящим перед объектом управления, а также совершенствование его организации.

Для того что бы устранить отклонения на фирме используется контроль.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей фирмы.

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности в фирме. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности фирмы наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи фирмы и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Контроль не только позволяет проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть

изменения в деятельности нашей фирмы. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Существуют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Р. Левицки, М. Стивенсон и В. Банкер (Lewicky et al., 1997) считают, что формирование доверия в деловых отношениях проходит три фазы. На первой, когда доверие, собственно, еще не сформировано, отношения строятся на основе расчета. В таких отношениях предполагается, что другому партнеру невыгодно нарушить свои обязательства. Если они не будут нарушены, то процесс формирования доверия перейдет во вторую фазу - фазу знания. Для ее протекания значимыми являются опыт отношений, частота и глубина контактов и взаимодействия. Если доверие соответствует ожиданиям сторон, то в развитии отношений наступает третья фаза - тождества, которая характеризуется признанием общности ценностей, целей и интересов взаимодействующих сторон. Отношения доверяющих друг другу людей характеризуются психологической близостью и стабильностью. Авторы подхода отмечают, что темп перехода отношений из одной фазы в другую может быть различным, иногда отношения прерываются на какой-либо стадии. Это зависит от большого числа объективных и субъективных факторов.

Как внедрить в управление элементы доверия?
В идеале процесс преобразования в основанную на доверии организацию должен проходить три стадии.
На первой стадии весь процесс инициируется руководством, которое формулирует свое видение ключевых моментов основанной на доверии организации. Затем это видение необходимо оформить и продумать способы его донесения до сотрудников. Эти действия не стоит конкретизировать на данном этапе. Здесь важнее определиться с направлением, по которому будет развиваться организация, чтобы стать основанной на доверии и эффективно функционирующей. Также важно мотивировать менеджеров среднего звена к активной поддержке переходного процесса.
На втором этапе концепция основанной на доверии организации должна быть донесена до всех сотрудников. Основная задача менеджеров среднего звена состоит в том, чтобы постоянно стимулировать переходный процесс. Следует максимально оперативно известить сотрудников о преимуществах концепции и показать ее положительное влияние на рабочий процесс, обусловленное более открытой коммуникацией, большей ответственностью за свои действия и большей зависимостью между работой и ее оплатой. Это мобилизует их готовность к изменениям и мотивирует повышение эффективности деятельности.
На третьей стадии должна постоянно проводиться оценка происходящих событий. Менеджеры среднего звена отслеживают отношение персонала к ним. Таким образом легко понять, успешно или нет идет процесс преобразования в организацию, основанную на доверии.
Управление НКО: ставка на доверие. 2008

Исследователи отмечают факторы и процессы, которые способствуют формированию относительно высокого уровня доверия с самого начала взаимодействия двух участников организационной структуры. Первоначальное доверие формируется при следующих условиях: 1) существование предрасположенности к доверию, готовности доверять у кого-то из участников взаимодействия; 2) наличие институционального доверия; 3) наличие процессов категоризации и иллюзий контроля. Институциональное доверие возникает в ситуациях, когда человек верит в существование объективных обстоятельств, обеспечивающих выполнение взаимодействующими сторонами своих обязательств.

Ожидание высокого доверия в начальных отношениях будет очень слабым при следующих условиях: 1) когда это ожидание поддерживается только немногими предшествующими случаями; 2) когда оно основывается на допущениях, предположениях; 3) когда велик уровень риска.

Как развить доверие в команде: мифы и реальность
Доверие членов команды друг к другу проходит три основные стадии: расчет, опыт, тождество.
Стадия расчета основана на своеобразном балансе всех «за» и «против», которые доверяющий мысленно подсчитывает в случае нарушения партнером взятых обязательств. Доверие на этой стадии достаточно шатко, развивается медленно, осторожно и может исчезнуть в результате одного ошибочного шага. При этом для его развития принципиально важны частота контактов в команде, соблюдение договоренностей в мелочах: вовремя перезвонить, направить запрошенную информацию. Основное значение в это время имеет рациональная составляющая доверия, члены команды должны убедиться в компетентности, надежности, предсказуемости друг друга. На этой стадии особенно необходимы малые победы: успешное решение незначительных проблем совместными усилиями.
На стадии опыта различные гарантии и противовесы в значительной степени теряют свой смысл, поскольку о поступках партнера в будущем можно судить по его поведению в аналогичных ситуациях в прошлом. На этом этапе возрастает значение эмоциональных составляющих доверия - доброжелательности и открытости к обсуждению проблем. При этом доверие повышается в серьезных кризисах, критических ситуациях, для разрешения которых требуется взаимопомощь. Наоборот, если, столкнувшись с трудностями, менеджеры «слишком заняты» или опасаются откровенно выражать свое мнение по сложным вопросам, команда рискует потерять доверие навсегда. Как показывают исследования, закрытость - самый верный путь к разрушению доверия, так как позволяет членам коллектива приписывать поведению друг друга любые, даже самые нелепые мотивы.
На стадии тождества члены команды являются группой с единой системой ценностей. Они настолько хорошо понимают друг друга и схожи в оценках происходящего, что вполне могут доверять друг другу представление взаимных интересов в отношениях с остальными людьми. На этой стадии даже серьезные единичные срывы, вызванные ошибочными решениями кого-либо из членов группы, не снижают доверия, если остальные уверены, что сотрудник следовал командным принципам.
Нестик Т. А., 2005. С. 33

Т. А. Нестик отмечает, что одним из критериев доверия сотрудника своей организации как работодателю является то, насколько он, с его точки зрения, может рассчитывать на поддержку коллектива. Если человек приходит в подразделение и начинает полностью отдаваться работе, то очень важно - поддержат другие сотрудники его порыв или, напротив, начнут его одергивать, говоря, что он их «подставляет», завышает планку, норму выработки. То же самое можно сказать и о каком-то очень сложном проекте, когда степень удовлетворенности отношениями с руководством, с коллегами внутри этого проекта сказывается на удовлетворенности работой в целом.

А. Б. Купрейченко на основании результатов своего эмпирического исследования доверия в организации, а также теоретического и эмпирического анализа структуры доверия сформулировала некоторые рекомендации по целенаправленному формированию компонентов доверия в деловой сфере.

Один из основных компонентов доверия - надежность партнера по взаимодействию. Он формируется, если сторонами выполняются принятые обязательства, которые у различных заинтересованных групп, естественно, разные. Клиентов фирмы интересует выполнение обещаний в отношении качества продукции и услуг, цен и сроков сделок. Работники фирмы ждут от руководства стабильной занятости, карьерного роста, объективной системы поощрений и наказаний. Руководство, в свою очередь, рассчитывает на высокую производительность труда, эффективное обучение и повышение знаний и навыков персонала и т. д.

Важным элементом доверия, основанного на надежности, отмечает А. Б. Ку-прейченко, является оказание поддержки и проявление заботы. Так, предприятия ожидают от своих партнеров, акционеров, клиентов и государственных структур понимания и помощи в сложной ситуации: пролонгации кредитов, отсрочки платежей, сохранения приверженности марке, поддержки сокращения персонала и терпимости к временным убыткам. Для работников фирмы проявлениями заботы станут различные виды страхования, гарантии занятости или дополнительные пособия при сокращении, гибкий график работы, различные формы дополнительных отпусков и т. д. Руководство предприятия рассчитывает, что персонал в кризисной ситуации поддержит ряд вынужденных мер, например задержку заработной платы или сокращение рабочих мест. Важным показателем заботы является проявление активного интереса к работе, признание заслуг и личного вклада.

Экономическое содержание категории доверия носит наиболее конкретный и прикладной характер. Доверие в экономике можно рассматривать на различных уровнях. В наиболее агрегированном виде доверие может быть рассмотрено на микро- и макроуровне, т. е. на уровне отдельной организации и экономики в целом.
В этом смысле повышение уровня доверия в организациях зависит от создания условий для положительного решения ключевых вопросов качества трудовой жизни, под которым понимается определенная совокупность потребностей работника и степень их удовлетворения. Ниже приводятся показатели качества трудовой жизни, опубликованные Исследовательским институтом труда Америки.
1. Справедливая заработная плата - равная плата за равный труд, справедливо обоснованная дифференциация оплаты труда. Рекомендуется учитывать уровень индивидуальной ответственности за результаты общего труда, предусматривать дополнительное вознаграждение за длительный стаж работы в компании.
2. Программа дополнительных выплат - выплаты работнику и его семье в случае болезни, а также оплачиваемое время отдыха в связи с праздниками, отпусками, оплачиваемые отпуска для получения образования.
3. Условия безопасности труда и охрана здоровья. Сюда же относятся установление нормальной продолжительности рабочего дня, пенсионного возраста и другие факторы, определяющие социальные права работников.
4. Гарантия занятости - обеспечение непрерывности трудового стажа и уверенности работника в своем будущем. Предпринимателям рекомендуется брать на себя часть расходов, которые возникают в связи с вынужденной сменой места работы (дополнительное профессиональное обучение, переквалификация).
5. Развитие способностей работников - программы повышения общеобразовательного и профессионального уровня, переподготовки, самореализации личности.
6. Социальная интеграция - благоприятный социально-психологический микроклимат; отношения руководителей и подчиненных, способствующие откровенности и доверительности, свободе от предрассудков и равенству людей независимо от ранга и положения.
7. Участие работников в управлении производством и собственностью, поощрение инициативы, выдвижения новых идей. Осознание работника, что деятельность его организации позитивно влияет на развитие общества.
8. Демократия на производстве. Работникам обеспечены права и привилегии, вытекающие из их принадлежности к организации (свобода слова, право на невмешательство в личную жизнь, отсутствие какой-либо дискриминации и право на участие во всех связанных с работой мероприятиях).
9. Стиль жизни - работа должна быть гармоничной частью жизни индивида. Графики работы, командировки и сверхурочная работа должны быть разумно сбалансированы с обязанностями перед семьей, свободным временем, используемым для отдыха и развития личности.
Мильнер З. Б., 1998

Одним из значимых слагаемых доверия в организации является ощущение единства (тождественности), наличие общих целей и принципов - одна компания, одно видение. А. Б. Купрейченко считает, что важно развить у работников организации корпоративный дух, который уравновешивал бы интересы и цели личностей, групп и подразделений. Это создается при помощи различных средств. Одним из них является сведение к минимуму иерархических и должностных различий между уровнями организации. Для этого необходимо как устранение ряда статусных символов и льгот, так и подлинная открытость и неформальность делового и личного общения между руководством и персоналом.

В качестве дополнительного средства А. Б. Купрейченко рекомендует использовать специальные тренинги, направленные на формирование общих целей и расстановку приоритетов. Другое средство создания ощущения единства - обеспечение открытой информации о целях и мотивах действия руководства и различных подразделений. Сближению работников подразделений способствуют совместная работа над проектом, целевые собрания для обсуждения проблем бизнеса, совместное обучение, неформальные встречи по поводу тех или иных событий в организации, т. е. все возможные формы коммуникаций как по вертикали, так и по горизонтали организационной структуры.

И наконец, третий компонент доверия - предсказуемость, или знание, - сформируется при четком следовании разработанной стратегии, при отсутствии резких изменений курса и если любые перемены ранее принятых решений будут иметь обоснование, если будет соблюдаться честное, порядочное поведение в отношении всех групп заинтересованных лиц. Для целенаправленного формирования честного и последовательного поведения своих служащих руководство фирмы может применить ряд мер, считает А. Б. Купрейченко. Начинать необходимо с демонстрации собственных порядочности и последовательности. Кроме того, важно поощрять и приводить в пример тех работников, которые следуют этим принципам. Здесь также существенную роль играет организация прохождения информации. Если руководство фирмы не объяснит своевременно причины, вызвавшие изменение стратегии, своим партнерам и работникам, то достоверная информация будет заменена слухами, что крайне негативно скажется на уровне доверия.

Для того чтобы эффективно применять на практике эти рекомендации, пишет А. Б. Купрейченко, необходимо четко представлять особенности взаимодействующих экономических субъектов, характер их связей, взаимные ожидания и особенности социальных групп, представителями которых они являются. Комплекс мероприятий по формированию доверия в организации должен соответствовать организационной структуре и типу корпоративной культуры. Важное место занимает и учет особенностей внешней среды фирмы. Так, для российских представителей делового мира, отмечает автор, по экономическим причинам пока недоступен ряд способов формирования и поддержания доверия, в частности гарантированная занятость, дополнительные выплаты при сокращении персонала или забота о своих пенсионерах.

I.

Основные виды финансовой политики предприятия

Финансовая политика предприятия в зависимости от временных характеристик ее осуществления подразделяется на два вида : долгосрочную и краткосрочную.

Долгосрочная финансовая политика - совокупность долгосрочных мероприятий по целенаправленному формированию, организации и использованию финансов для достижения стратегических целей предприятия.

Краткосрочная финансовая политика - совокупность краткосрочных мероприятий по целенаправленному формированию, организации и использованию финансов для достижения тактических целей предприятия, подчиненных общей стратегии его развития.

Долгосрочная финансовая политика призвана принимать решения, влияющие на деятельность предприятия в течение длительного промежутка времени, как правило, больше года. Краткосрочная – нацелена на принятие текущих решений на срок до одного года или на период продолжительности операционного цикла, если он более 12 месяцев.

Долгосрочная финансовая политика устанавливает директивы для изменений и роста фирмы на перспективу и включает в себя финансовую политику управления капиталом предприятия, дивидендную и инвестиционную политику.

Краткосрочная финансовая политика связана главным образом с политикой управления ценами, издержками, оборотными активами и комплексной финансовой политикой управления текущей деятельностью предприятия.

Финансовую политику предприятия определяют его собственники и финансовые менеджеры.

1.Определение стратегических направлений развития;

2.Планирование: стратегическое, оперативное, бюджетное;

3.Разработка оптимальной концепции управления основными объектами:

§ капиталом;

§ дивидендами;

§ активами;

§ денежными потоками;

§ ценами;

§ издержками;

4.Контроль: проверка выполнения планов, сравнительный анализ, ревизии, аудит, финансовый мониторинг.

Разработку и реализацию финансовой политики нужно постоянно контролировать. Сложно отнести этап контроля к тому или иному виду финансовой политики. Контроль должен соединить воедино долгосрочную и краткосрочную политику, подчинив их общей финансовой стратегии предприятия.

Предприятие должно проводить открытую информационную политику, особенно с потенциальными инвесторами, кредиторами, органами власти. Финансовая политика, не подкрепленная регулярным, достоверным информационным обменом с инвесторами, отрицательно сказывается на рыночной стоимости предприятия.

Итак, финансовая политика – это документ! Информация, отвечающая на вопрос – что делать является открытой, а как это делать – коммерческой тайной!!!

Субъекты и объекты финансовой политики

Финансовая политика – основа процесса управления финансами предприятия. Ее главные направления определяют учредители, собственники, акционеры предприятия. Однако реализация финансовой политики возможна только через организационную подсистему, которая является совокупностью отдельных людей и служб, подготавливающих и непосредственно осуществляющих финансовые решения.

Субъектами управления, как правило, выступают руководитель и бухгалтерская, финансовая или планово-экономическая служба.

Основные объекты управления имеют следующие направления:

1.Управление капиталом:

определение общей потребности в капитале;

оптимизация структуры капитала;

минимизация цены капитала;

обеспечение эффективного использования капитала.

2.Дивидендная политика предприятия:

определение оптимальных пропорций между текущим потреблением прибыли и ее капитализацией.

3. Управление активами:

определение потребности в активах;

оптимизация состава активов с позиций их эффективного использования;

обеспечение ликвидности и ускорение оборачиваемости активов;

формирование потоков денежных средств и их синхронизация;

эффективное использование остатка временно свободных денежных средств.

4.Управление текущими издержками:

выбор эффективных форм и источников финансирования оборотных активов;

минимизация издержек;

нормирование затрат;

оптимизация соотношения постоянных и переменных затрат.

5.Управление ценами:

оптимизация цен на предприятии;

выработка техники продвижения товаров на рынке.

Таким, образом, для успешной реализации финансовой политики предприятия руководству необходимо:

обладать достоверной информацией о внешней среде и прогнозировать ее возможные изменения;

иметь сведения о текущих параметрах внутреннего финансового положения;

систематически проводить анализ результатов хозяйственной деятельности как в статике, так и в динамике.

Сущность финансовой политики и ее значение в развитии предприятия

В последние 3-5 лет проявились заметные тенденции стабилизации российской экономики. Замедление темпов инфляции, отсутствие резких колебаний валютного курса рубля, снижение ставки ссудного процента, повышение покупательной способности населения и др. способствуют улучшению внешнеэкономической среды для предприятий. Поэтому, когда внешние условия становятся более предсказуемыми, для успешного роста предприятия необходимо четко определить направления развития как на долгосрочную, так и краткосрочную перспективу, а также найти внутренние резервы, способствующие боле эффективному достижению поставленных целей. Взаимосвязь направлений развития предприятия, а также построение механизма достижения этих целей при помощи финансовых ресурсов реализуются посредством финансовой политики.

Финансовая политика предприятия – совокупность мероприятий по целенаправленному формированию, организации и использованию финансов для достижения целей предприятия.

Необходимость разработки финансовой политики отдельно функционирующим предприятием до 1998г. на законодательном уровне не регламентировалась.

01.10.1997. Министерством экономики РФ был издан Приказ №118 «Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций)», включающий следующие разделы:

I. Типовая (примерная) программа реформы предприятия;

Итак, финансовая политика – это наиболее важный составной элемент общей политики развития предприятия, включающей инвестиционную, инновационную, производственную, кадровую, маркетинговую и т.п. Но только разработка и внедрение финансовой политики на предприятии позволят более четко определить основные направления его развития.

Основа финансовой политики – четкое определение единой концепции развития предприятия как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе, выбор из всего многообразия механизмов достижения поставленных целей наиболее оптимальных, а также разработка эффективных механизмов контроля.

Финансовая политика дает ответы на вопросы:

Как оптимально сочетать стратегические цели финансового развития предприятия?

Как в конкретных финансово-экономических условиях достигнуть поставленных целей?

Какие механизмы наиболее оптимально подходят для достижения поставленных целей?

Стоит ли изменять финансовую структуру предприятия, используя финансовые инструменты?

Как проконтролировать достижение поставленных целей?

Только при разработанной финансовой политике можно с наименьшими затратами и в кратчайшие сроки добиться поставленных целей.

Финансовая политика предприятия – совокупность мероприятий по целенаправленному формированию, организации и использованию финансов для достижения целей предприятия.

Разработанная финансовая политика позволяет предприятию не снижать темпов развития, особенно тогда, когда исчерпаны самые очевидные резервы роста, такие как неохваченные рынки, дефицитные продукты, пустые ниши. В такой момент на первое место в конкурентной борьбе выходят компании, умеющие, во-первых, верно идентифицировать свою стратегию, во-вторых, мобилизовать все ресурсы на достижение поставленных стратегических целей.

Финансовая политика – наиболее важный составной элемент общей политики развития предприятия , которая включает также инвестиционную политику, инновационную, производственную, кадровую, маркетинговую и другие. Если рассматривать термин «политика» более широко – то это действия, направленные на достижение цели. Так, достижение любой задачи, стоящей перед предприятием, в той или иной мере обязательно связано с финансами: затратами, доходами, денежными потоками – а реализация любого решения, в первую очередь, требует финансового обеспечения. Таким образом, финансовая политика не ограничена решением локальных, обособленных вопросов, таких, как анализ рынка, разработка процедуры прохождения и согласования договоров, организация контроля за процессами производства, а имеет всеобъемлющий характер.

Финансовая политика – сравнительно новая дисциплина. Она не изучает сущность финансовых отношений и даже не разрабатывает ни механизмы, ни методы регулирования и оптимизации доходов, расходов, денежных потоков, а использует уже существующие и рассматриваемые в курсе финансового менеджмента. Однако ее роль и значение не становится от этого менее значимыми. Существует множество способов формирования, распределения и использования финансовых ресурсов, которые, в конечном итоге, позволят предприятию развиваться. Но только разработка и внедрение финансовой политики на предприятии позволят более четко определить основные направления его развития .

В настоящее время для многих предприятий стратегические цели или отсутствуют, или четко не определены критерии и сроки их достижения. Основные ресурсы финансового менеджмента идут на согласование противоречивых задач и устремлений на разных уровнях управления. В этой связи невозможен следующий этап - выбор оптимальных механизмов, позволяющих в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами добиться поставленных целей .

В результате отсутствия заданных стоимостных показателей и центров финансовой ответственности, отвечающих за их достижение, нереализуема контрольная функция - сравнение фактического и планового параметров .

Основа финансовой политики – четкое определение единой концепции развития предприятия, как в долгосрочной, так и краткосрочной перспективе, выбор из всего многообразия механизмов достижения поставленных целей наиболее оптимальных, а также разработка эффективных механизмов контроля.

Финансовая политика призвана дать ответы на вопросы:

Как оптимально сочетать стратегические цели финансового развития предприятия?

Как в конкретных финансово-экономических условиях достигнуть поставленных целей?

Какие механизмы наиболее оптимально подходят для достижения поставленных целей?

Стоит ли изменять финансовую структуру предприятия посредством использования финансовых инструментов?

Как и какими критериями возможно проконтролировать достижение поставленных целей?

Только с помощью разработанной финансовой политики можно с наименьшими затратами и в кратчайшие сроки добиться поставленных целей. Именно поэтому как алгоритм действий «финансовая политика» все больше применяется в практической сфере управления предприятиями. Руководители хозяйствующих субъектов уже долгое время на практике пытаются создать эффективную налоговую политику, обосновать ценовую политику, регламентировать кредитную политику, валютную и т.д. для того чтобы избежать метода «черного ящика» применительно к финансовым потокам. Но это лишь частные случаи общей финансовой политики предприятия, которая должна разрабатываться в комплексе и в рамках единых стратегических направлений.