Формирование конкурентных преимуществ компании: пошаговый план. Конкурентные преимущества компании: виды, как найти и правильно описать (на примерах)

Все чаще в текстах на сайтах я вижу подзаголовки в стиле а-ля «Почему мы?», под которыми вставляются списки примерно такого рода:

Мы динамично развивающаяся компания

Мы используем только передовые технологии

У нас работают профессионалы своего дела

И так далее… На первый взгляд, вроде, текст и текст, что тут такого: все так пишут. Но давайте посмотрим на этот текст внимательнее. Предполагается, что в этом списке выделяются конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества – это то, что отличают компанию от других.

А теперь скажите мне, какой адекватный конкурент станет писать:

Наша компания стоит на месте и не развивается

Качество наших услуг – это полный трэш

У нас самые задрыпанные технологии и архаичные подходы

У нас работают только профаны и дилетанты

Всех клиентов мы подводим под одну гребенку

Именно! Никто так писать не станет. Вот и получается, что описанные в первом списке преимущества – вовсе не преимущества, поскольку об этом же пишут и конкуренты.

Но и это еще не все

А теперь самое интересное… Вообще, считается, что преимущества компании должны помогать потребителю в выборе. Следовательно, они должны говорить потребителю о том, что он получает, выбрав ту или иную торговую марку. Однако когда компании повсюду кричат: «Мы то…, мы это… а еще у нас… какие же мы молодцы!», у потребителя возникает логичный вопрос: «Постойте-ка, ребята, а где же здесь я?»

Отсутствие ориентации на клиента – вот наиболее распространенная ошибка, допускаемая большинством авторов текстов про преимущества. При этом особые уникумы умудряются вместо конкретики и доступности выдавать верх «креатива», который вносит еще большую путаницу. Например:

Для своих клиентов мы из ливерки делаем фуагра

Мы клонируем себя для решения любых задач

Мы игнорируем законы пространственно-временного континиума

И т.д. Впрочем, можно сколько угодно обмусоливать недостатки. Давайте лучше рассмотрим, как правильно описывать преимущества.

Как правильно описывать преимущества компании

Например:

«Мы используем только передовые технологии»

Меняется на

«Вы экономите свое время, потому что мы используем только передовые технологии»

2. Кроме того, чем больше конкретики будет в преимуществах – тем сильнее они будут.

Например:

Мы оказываем услуги самого высокого качества

Меняется на

«Вы защищены как потребитель. Качество наших услуг соответствует международным стандартам качества ISO 0889.25 и ISO 0978.18. Кроме того, гарантия на каждую нашу услугу составляет 2 года».

3. Явное указание отличий

Еще одна эффективная тактика – указание отличий «в лоб». Однако в таком случае нужно также быть максимально конкретным. Например:

«От конкурентов нас отличает то, что:

На территории города N у нашего банка и его партнеров установлено свыше 5 000 банкоматов, а значит, Вы не будете испытывать никаких проблем со снятием наличных.

У нашего банка налажены партнерские связи с банками соседних государств, а это значит, что Вы сможете свободно выходить на смежные рынки».

☑ ПОДСКАЗКА: приведенный выше пример можно усилить, поставив вторую часть (с выгодой) вначале, а свойство банка – в конец предложения, связав союзом «потому что».

☑ РЕЗЮМЕ:

Итак, если Вы хотите описать преимущества компании, сделав их работающим маркетинговым инструментом, а не просто восторженной одой, постарайтесь сделать их конкретными и ориентированными на потребителя. Избегайте пустых клише и описывайте выгоды, сопровождая их цифрами, фактами и кейсами.

Честно говоря, конкурентные преимущества — это тема, к которой у меня двоякое отношение. С одной стороны, отстраивать компанию от конкурентов на рынке — это очень интересная задача. Особенно когда компания, на первый взгляд, как все, и ничем особым не выделяется. В этом вопросе у меня позиция принципиальная. Я убежден, что отстроить можно любой бизнес, даже если он один из тысячи и торгует по ценам, выше средних по рынку.

Виды конкурентных преимуществ

Условно все конкурентные преимущества любой организации можно разделить на две большие группы.

1. Естественные (цена, сроки, условия доставки, авторитет, клиенты и т.д.)
2. Искусственные (личностный подход, гарантии, акции и т.д.)

Естественные преимущества имеют больший вес, потому что представляют собой фактическую информацию. Искусственные преимущества — это больше манипуляция, которая при грамотном использовании может в разы усиливать первую группу. К обеим группам мы еще вернемся чуть ниже.

А теперь самое интересное. Даже если компания считает себя такой же, как все, уступает конкурентам по ценам и считает, что ничем не выделяется, у нее все равно есть естественные преимущества, плюс, можно сделать искусственные. Просто нужно потратить немного времени, чтобы их найти и правильно сформулировать. И здесь все начинается с конкурентного анализа.

Конкурентный анализ, которого нет

Знаете, что самое удивительное в Рунете? 80-90% бизнеса не проводит конкурентный анализ и не выделяет преимущества компании по его итогу. Все, но что хватает сил и времени в большинстве случаев — это посмотреть на конкурентов и передрать у них какие-то элементы. Вот и вся отстройка. И именно здесь, как на дрожжах, растут клише. Как Вы думаете, кто первый придумал фразу “Молодая и динамично развивающаяся компания”? Это неважно. Многие взяли и… Тихонько переняли. Под шумок. Точно так же появились клише:

• Индивидуальный подход
• Высококвалифицированный профессионализм
• Высокое качество
• Первоклассный сервис
• Конкурентоспособные цены

И многие другие, которые по факту не являются конкурентными преимуществами. Хотя бы потому, что ни одна компания в здравом уме не скажет, что у нее работают дилетанты, а качество чуть хуже, чем никакое.

Меня вообще удивляет отношение некоторых бизнесменов. С ними пообщаешься — у них все “как-то” работает, заказы “как-то” идут, прибыль есть — и ладно. Зачем что-то придумывать, описывать и считать? Но как только дела начинают идти туго, вот тогда все вспоминают о маркетинге, отстройке от конкурентов и преимуществах компании. Примечательно, что никто при этом не считает деньги, которые были недополучены из-за такого легкомысленного подхода. А ведь это тоже прибыль. Могла бы быть…

В 80-90% случаев бизнес Рунета не проводит конкурентный анализ и не показывает преимущества компании своим клиентам.

Тем не менее, у всего этого есть и положительный момент. Когда никто не показывает своих преимуществ, отстроиться проще. А значит, проще привлекать новых клиентов, которые ищут и сравнивают.

Конкурентные преимущества продукции (товара)

Есть еще одна грубая ошибка, которую допускают многие предприятия при формулировке преимуществ. Но здесь стоит сразу оговориться, что это не относится к монополистам. Суть ошибки в том, что клиенту показываются преимущества товара или услуги, но не компании. На практике это выглядит следующим образом.

Вот почему очень важно правильно расставлять акценты и выводить на передний план выгоды и эмоции, которые получает и испытывает человек при работе с организацией, а не от покупки самого продукта. Повторюсь, это не касается монополистов, которые производят продукт, неразрывно связанный с ними.

Основные конкурентные преимущества: естественные и искусственные

Самое время вернуться к разновидностям преимуществ. Как я уже говорил, их можно разделить на две большие группы. Вот они.

Группа №1: естественные (фактические) преимущества

Представители этой группы существуют сами по себе, как факт. Только многие о них не пишут. Одни, думая, что это очевидно, другие — потому что прячутся за корпоративными клише. В группу входят:

Цена — одно из самых сильных конкурентных преимуществ (особенно когда других нет). Если Ваши цены ниже, чем у конкурентов — пишите насколько. Т.е. не “низкие цены”, а “цены, на 20% ниже рыночных”. Или “Оптовые цены в розницу”. Цифры играют ключевую роль, особенно когда Вы работаете в корпоративном сегменте (B2B).

Сроки (время) . Если Вы доставляете товар с сегодня-на-сегодня — скажите об этом. Если Вы доставляете в отдаленные регионы страны за 2-3 дня — скажите об этом. Очень часто вопрос сроков поставки стоит очень остро, и если у Вас досконально проработана логистика, то пишите конкретно, куда и за сколько Вы можете доставить товар. Опять же, избегайте абстрактных клише а-ля “быстрая/оперативная доставка”.

Опыт. Если Ваши сотрудники “собаку съели” на том, что Вы продаете, и знают всю подноготную Вашего бизнеса — напишите об этом. Покупатели любят работать с профессионалами, у которых можно проконсультироваться. Кроме того, покупая товар или услугу у опытного продавца, клиенты чувствуют себя более защищенными, что приближает их к покупке именно у Вас.

Особые условия. Если у Вас есть какие-то специальные условия поставок (отсрочка платежа, постоплата, скидки, наличие шоу-рума, географическое местоположение, широкая складская программа или ассортимент и т.д.). Все то, чего нет у конкурентов — сгодится.

Авторитет. Сертификаты, грамоты, дипломы, крупные клиенты или поставщики, участие в выставках и другие свидетельства, которые увеличивают значимость Вашей компании. Большое подспорье — статус признанного эксперта. Это когда сотрудники компании выступают на конференциях, имеют раскрученный канал на YouTube или дают интервью в профильных СМИ.

Узкая специализация. Представьте, что у Вас автомобиль Mercedes. И перед Вами две мастерские: профильный сервис, который занимается только “мерсами” и многопрофильный, который чинит все: от УАЗиков до тракторов. В какой сервис Вы обратитесь? Держу пари, в первый, даже если в нем будут цены выше. Это одна из разновидностей уникального торгового предложения (УТП) — см. ниже.

Другие фактические преимущества. Например, у вас может быть ассортимент шире, чем у конкурентов. Или особая технология, которой нет у других (или которая есть у всех, но о которой не пишут конкуренты). Здесь может быть все что угодно. Главное — чтобы у Вас было что-то, чего нет у других. Как факт. Это тоже составляет Ваше УТП.

Группа №2: искусственные преимущества

Я эту группу особенно люблю, потому что она здорово выручает в ситуациях, когда у компании заказчика нет как таковых преимуществ. Это особенно актуально в следующих случаях:

1. Молодая компания, только выходит на рынок, не имеет ни клиентов, ни кейсов, ни отзывов. Как вариант — специалисты выходят из более крупной компании и организуют свою.
2. Компания занимает место в нише где-то посередине: у нее нет широкого ассортимента, как у крупных розничных сетей, и нет узкой специализации. Т.е. продает товары, как все, по ценам чуть выше средних по рынку.
3. У компании есть отстройка, но такая же, как и у конкурентов. Т.е. все в нише используют одни и те же фактические преимущества: скидки, опыт и пр.

Во всех трех случаях помогает введение искусственных преимуществ. К ним относятся:

Добавочная ценность. Например, Вы продаете ноутбуки. Но Вы не можете конкурировать по цене с более крупным продавцом. Тогда Вы идете на хитрость: устанавливаете на ноутбук операционную систему и базовый набор программ, продавая его чуть дороже. Другими словами, Вы создаете добавочную ценность. Сюда же входят различные акции а-ля «Купи и выиграй…», «При покупке квартиры — футболка в подарок» и пр.

Личностная отстройка. Классно работает, когда все вокруг прячутся за корпоративными клише. Суть ее в том, что Вы показываете лицо компании (например, директора) и задействуете . Работает отлично практически в любой нише: от продажи детских игрушек до бронированных дверей.

Ответственность. Очень сильное преимущество, которое я активно использую на сайте своей лаборатории. Отлично комбинируется с предыдущим пунктом. Люди любят работать с теми, кто не боится брать ответственность за товары и/или услуги, которые продает.

Отзывы. При условии, что они настоящие. Чем авторитетнее человек, который дает Вам отзыв, тем сильнее воздействие на аудиторию (см. триггер “ ”). Отзывы на фирменном бланке с печатью и подписью работают лучше.

Демонстрация. Лучшая презентация — это демонстрация. Допустим, нет у Вас других преимуществ. Или есть, но неявные. Сделайте наглядную презентацию того, что продаете. Если это услуги — покажите, как Вы их оказываете, снимите видео. При этом важно правильно расставить акценты. Например, если проверяете каждый товар на работоспособность, расскажите об этом. И это станет преимуществом Вашей компании.

Кейсы. Это, своего рода, наглядная демонстрация решенных задач (выполненных проектов). Я всегда рекомендую их описывать, потому что они отлично работают на продажи. Но бывают ситуации, когда кейсов нет. Особенно это актуально для молодых компаний. Тогда можно сделать так называемые искусственные кейсы. Суть проста: окажите услугу сами себе или гипотетическому клиенту. Как вариант — настоящему клиенту по взаимозачету (в зависимости от рода услуг, если это возможно). Так у Вас будет кейс, который можно показать и продемонстрировать свою экспертизу.

Уникальное торговое предложение. Мы о нем уже говорили чуть выше. Суть его в том, что Вы вводите какую-то деталь или раскрываете информацию, которая отстраивает Вас от конкурентов. Вот взять хотя бы меня. Я оказываю услуги копирайтинга. Но услуги копирайтинга в широком спектре оказывают многие специалисты. И мое УТП заключается в том, что я даю гарантию результата, выраженного в цифрах. Т.е. я работаю с цифрами как объективным показателем эффективности. И это цепляет. Подробнее об УТП Вы можете узнать в .

Как найти и правильно описать преимущества компании

Как я уже говорил, я твердо убежден, что у каждой компании есть свои достоинства (и недостатки, но это сейчас неважно:)). Даже если она крепкий середнячок и продает все как у всех. И даже если Вам кажется, что Ваша компания ничем особым не выделяется, самый просто способ разобраться в ситуации — это спросить напрямую клиентов, которые уже с Вами работают. При этом будьте готовы, что ответы могут Вас удивить.

Самый простой способ выяснить сильные стороны Вашей компании — спросить у клиентов, почему они остановили свой выбор именно на Вас.

Кто-то скажет, что работает с Вами потому что Вы ближе (в географическом плане). Кто-то скажет, что Вы вызываете доверие, а кому-то Вы просто понравились. Собирайте и анализируйте эту информацию, и она увеличит Вашу прибыль.

Но это еще не все. Возьмите лист бумаги и выпишите сильные и слабые стороны Вашей компании. Объективно. Как на духу. Другими словами, то, что у Вас есть и чего у Вас нет (или пока нет). При этом старайтесь избегать абстракций, заменяя их на конкретику. Посмотрите примеры.

Далеко не обо всех преимуществах можно и нужно писать на том же сайте. Однако на данном этапе задача выписать как можно больше сильных и слабых сторон предприятия. Это важная отправная точка.

Возьмите ручку, бумагу. Разделите лист на две колонки и выпишите в одну преимущества, в во вторую — недостатки компании. Можно под чашечку кофе. На рябину не смотрите, она тут так, для антуража.

Да, у нас есть , но зато это

Посмотрите примеры:

Недостаток	Превращение в преимущество
Офис на окраине	Да, но зато офис и склад в одном месте. Можно сразу посмотреть товар. Свободная парковка даже для грузового транспорта.
Цена выше, чем у конкурентов	Да, но зато богатая комплектация: компьютер + установленная операционная система + набор базовых программ + подарок.
Долгая поставка под заказ	Да, но зато есть не только типовые комплектующие, но и редкие запчасти по индивидуальному заказу.
Молодая и неопытная компания	Да, но зато есть мобильность, высокая оперативность, гибкость и отсутствие бюрократических проволочек (эти моменты нужно раскрыть предметно).
Небольшой ассортимент	Да, но зато есть специализация на бренде. Более глубокие познания в нем. Возможность консультировать лучше, чем конкуренты.

Идею Вы поняли. Так у Вас появляются сразу несколько видов конкурентных преимуществ:

1. Естественные (фактическая информация, которая у Вас есть, и которая отстраивает Вас от конкурентов)
2. Искусственные (усилители, которые также отстраивают Вас от конкурентов — гарантии, личностный подход и т.д.)
3. “Перевертыши” — это недостатки, которые превращены в достоинства. Они дополняют первые два пункта.

Маленькая хитрость

Этот трюк я использую время от времени, когда нет возможности показать достоинства в полной мере, а также в ряде других случаев, когда нужно что-то более “увесистое”. Тогда я не просто пишу преимущества компании, а объединяю их с выгодами, которые получает клиент от товара или услуги. Получается этакая “гремучая смесь”.

Посмотрите, как это выглядит на практике.

• Было: Опыт 10 лет
• Стало: Экономия бюджета до 80% за счет наработок 10-летнего опыта

Или другой пример.

• Было: Низкие цены
• Стало: Цена ниже на 15%, плюс сокращение транспортных издержек на 10% за счет собственного автопарка.

О том, как правильно формировать выгоды, Вы можете подробно узнать из .

Резюме

Сегодня мы рассмотрели типы основных конкурентных преимуществ компании и на примерах разобрали, как их правильно формулировать. При этом важно понимать, что все то, что мы сегодня делали, должно по умолчанию входить в состав конкурентной стратегии (если она разрабатывается). Другими словами, все будет работать лучше, когда увязано в единую систему.

Я очень надеюсь, что информация в этой статье расширит Ваши возможности и позволит более эффективно проводить конкурентный анализ. В свою очередь, если у Вас возникнут вопросы — задайте их в комментариях.

Я уверен, у Вас все получится!

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Понятие конкурентных преимуществ

Как же организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, что должно быть ей присуще, чтобы она могла справляться со своими задачами? Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупа­телю более, чем аналогичный или схожий по потребительским ка­чествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентны­ми преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.

Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.П е р в ы йс у б ъ е к т- это «наша» фирма, производящая определенный продукт.В т о р о йс у б ъ е кт- это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить.Т р е т и йс у б ъ е к т- это конкуренты, которые готовы продать покупате­лю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потреб­ность, что и продукт, производимый «нашей» фирмой. Главным в этом рыночном «любовном» треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта - это заключен­ная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обяза­тельно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с про­дуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее продукт «нашей» фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточ­ной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.

Виды конкурентных преимуществ

Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две возможности. Во-первых, конкурентные преимуще­ства может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преиму­ществ продукта - это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле дру­гих товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойст­вами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень де­шевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ - это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличитель­ными особенностями, делающими его привлекательным для поку­пателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потреби­тельскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, про­стота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки.

Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные пре­имущества в продукте, она может пытаться создать своему продук­ту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достига­ется это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация про­тиворечит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

Стратегия создания конкурентных преимуществ

Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия - это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продук­та являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

Рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

Экономия на масштабе за счет снижения издержек на едини­цу продукции при росте объема производства;

Экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

Оптимизация внутрифирменных связей, способствующая сни­жению общефирменных затрат;

Интеграция распределительных сетей и систем поставки;

Оптимизация деятельности фирмы во времени;

Географическое размещение деятельности фирмы, позволяю­щее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее про­дукт в то же время должен соответствовать определенному уровнюд и ф ф е р е н ц и а ц и и.Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продук­тов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следу­ет пытаться реализовывать их одновременно.

Дифференциация является второй стратегией создания конку­рентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается при­дать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифферен­циации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выхо­дить за пределы функциональных свойств продукта.

Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способст­вовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребле­ния вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преиму­ществ посредством дифференциации очень важной является кон­центрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для поку­пателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в каче­стве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

Достаточно четко представить не просто то, кто является по­купателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

Изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гаран­тии, срок поставки и т.п.);

Определить факторы, формирующие представление покупате­ля о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

После этого, исходя из возможностей создания продукта соот­ветствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференциро­ванный продукт), фирма может приступить к разработке и произ­водству этого продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для со­здания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкрет­ных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система до­ступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преиму­ществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым при­влечением покупателей, так и дифференциацией.

Как видно, все три стратегии создания конкурентных преиму­ществ имеют существенные отличительные особенности, позво­ляющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточ­но четко определять то, какую стратегию она собирается реализо­вывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

Навигация

« »

Говорите о количестве выполненных проектов, об объеме выпущенной продукции, публикуйте успешные кейсы. Очень важно не скатиться в самовосхваление, а показать, сколько реальной пользы принесли ваши товары или услуги.

Ваши услуги приносят пользу? Расскажите об этом!

Разместите отзывы реальных заказчиков со ссылками на их профили в соцсетях/фирменные сайты, чтобы потенциальный клиент мог получить подтверждение. 90% людей не будут проверять подлинность этих отзывов, но такая открытость с вашей стороны вызовет их доверие.

Высокий уровень качества/сервиса

И стандартное продолжение: «В нашей компании работают высококвалифицированные специалисты, которые прошли специальную подготовку».

Вообще квалификация специалистов не говорит об уровне сервиса , разве что ваши сотрудники обучались на курсах «Как облизать клиента».

Берите пример с гостиниц, для которых разработаны международные стандарты сервиса. Человек, въезжая в трехзвездочный отель, уже примерно представляет себе, что его ждет: номер площадью не менее 12 кв. м, бесплатная бутилированная вода, санузел с полотенцами, мылом и туалетной бумагой.

Что ждет клиента в вашей компании?

Напишите ему, как быстро проведут ремонт или доставят товар. Объясните, как над решением его задачи будет работать персональный менеджер — шаг за шагом, от приема заявки до результата. Убедите его, что и после выполнения заказа вы всегда готовы прийти на помощь.

Представьте, что вы звоните в компанию по поводу крупного контракта, а специалист отдела продаж отвечает: «У нас обед, позвоните позже». И вешает трубку. Вы ему перезвоните или найдете другого поставщика?

Если сотрудники компании не будут вежливыми и дружелюбными, грош цена вашему «высокому уровню сервиса».

А что умеют ваши сотрудники?

А если вы хотите похвастаться профессионализмом сотрудников, расскажите про них отдельно: где они получили свою квалификацию, как долго работают по специальности и что умеют.

Индивидуальный подход

Это выражение уже давным-давно не убеждает потенциальных заказчиков, настолько оно заезженно. Чаще всего его просто не замечают, а если заметят — скептически ухмыляются, мысленно произнося «ну-ну, конечно».

Не верите? Просмотрите сайты своих конкурентов — в 99 случаях из 100 вы найдете эту фразу, если не на странице «О компании», так на какой-нибудь другой.

Замените общие фразы конкретной информацией.

Перечислите по пунктам всё, на что опираетесь при разработке проекта или комплектации заказа. Разъясните, какой смысл вы вкладываете в понятие «индивидуальный подход».

Наверняка на первое место поставите выполнение пожеланий заказчика. Но вы же понимаете, что остальные делают то же самое. Согласитесь, сложно представить дизайнера, который делает красную кухню для клиентов, мечтающих о зеленой.

Покажите, КАК вы выполняете желания клиентов

Напишите, что входит в вашу систему взаимоотношений с покупателями →

• Как вы удовлетворяете потребности каждого клиента в зависимости от особенностей поставленных им задач. Что именно вы учитываете при разработке проекта или комплектации заказа.

• Какие дополнительные условия сотрудничества на усмотрение клиента вы можете включить в типовой договор: разные схемы оплаты, индивидуальные скидки, доставку, сборку.

• Насколько широки полномочия клиента, желающего участвовать в процессе или наблюдать за ним с возможностью корректировки. В какой момент пожелания уже не принимаются.

Низкие цены и/или выгодные предложения

Еще один штамп «ни о чем». А если учесть, что двигать продажи с одинаковым успехом могут не только низкие, но и высокие цены, то это преимущество и вовсе становится абсолютно бесполезным.

Пытаетесь зацепить клиента низкими ценами? Не надо так!

Вместо пустых слов используйте честные цифры .

Например: предлагаем кухни в скандинавском стиле по цене от 20 000 рублей за п. м., в базовую комплектацию входят стандартные секции, столешница, мойка, сушилка для посуды.

Или: в январе снижаем стоимость коллекции «Шикардос» на 30% — при заказе кухни длиной 3 метра вы экономите 25 000 рублей.

Чаще всего о низких ценах говорят те компании, которым больше нечем зацепить клиента. Не отказывайте покупателю в минимальных математических способностях . Поверьте, он прекрасно справится со сравнением цен самостоятельно.

Выбирая товар, покупатель сравнивает несколько альтернативных (не идентичных!) вариантов:

• деревянные дома — с кирпичными и газобетонными
• украшения из белого золота — с серебряными и платиновыми
• мезотерапию лица — со скульптурным массажем и плазмолифтингом.

Составьте сравнительную таблицу , по результатам которой выигрывает ваше предложение как наиболее безопасное, быстродостигаемое, долговечное (теплое, престижное, комфортное — подберите плюсы вашего товара или услуги). И тогда цена уйдет на второй план.

Широкий ассортимент

Эти 18 знаков без пробелов только тогда станут преимуществом, когда клиент увидит в них решение своих проблем →

Расшифруйте, что даёт широкий ассортимент

• Возможность выбора из определенной ассортиментной группы . Вы можете предлагать десятки и даже сотни золотых колец, но покупатель интересуется конкретным размером. И если его не окажется на витрине интернет-магазина, для клиента лозунг о богатстве ассортимента останется пшиком. Изначально лояльный посетитель в следующий раз уйдет к конкурентам, чтобы опять не испытать разочарования.

• Возможность приобрести сопутствующий товар — крышку к сковороде, щетку для сбора шерсти животных — к пылесосу, салфетки для очистки экрана — к монитору. Это выгодно для обеих сторон. Клиент покупает всё в одном месте и экономит на доставке, продавец увеличивает прибыль на 5-15%.

• Возможность заказать услугу под ключ . Когда вы говорите о широком спектре услуг компании, перечислите их. Укажите, какие из них вы предоставляете отдельно, а какие — только в комплексе. Например, консалтинговая компания выполняет нейминг исключительно в составе многоэтапной услуги по регистрации фирмы, тогда как помощь в подготовке документов может находиться за ее рамками.

Часто список бесполезных преимуществ размещают в разделе «О нас». Уже исправили? Отлично! Теперь проверьте, все ли способы убеждения клиентов вы использовали на странице «О компании». Посмотрите в аргументы, которые попадают точно в цель.

А в комментариях признавайтесь, часто у вас в компаниях работают профессиональные профессионалы с индивидуальным подходом? 😉

Об авторе.

Маркетологи при продвижении товаров и услуг, как правило, превозносят их достоинства. Но в условиях жесткой конкуренции этого недостаточно. Производственные возможности компаний-конкурентов примерно одинаковы, поэтому борьбу за потребителя выигрывает тот, кто тратит средства не столько на уникальные технологии, сколько на удовлетворение потребностей покупателей.

В этой статье вы прочитаете:

• Где у бизнеса «центр тяжести» и зачем его смещать
• Как обеспечить эффективное использование и оценку конкурентных преимуществ предприятия
• Как увеличить продажи, когда на рынке стагнация
• Как повысить выручку в четыре раза за счет приема «передачи и связывания»

Использование конкурентных преимуществ при грамотном подходе обспечивает успех компании. Однако главной сложностью в этом вопросе является эффективная оценка конкурентных преимуществ предприятия, цель которой – правильное определение «центра тяжести».

Лучшая статья месяца

Мы подготовили статью, которая:

✩покажет, как программы слежения помогают защитить компанию от краж;

✩подскажет, чем на самом деле занимаются менеджеры в рабочее время;

✩объяснит, как организовать слежку за сотрудниками, чтобы не нарушить закон.

С помощью предложенных инструментов, Вы сможете контролировать менеджеров без снижения мотивации.

Клиенты выбирают скорее не сам продукт, а то, что сопутствует покупке, - неосязаемые, но важные ценности (доверие к бренду, надежность доставки, качество обслуживания и т. д.). Чтобы понять, насколько грамотно организовано использование конкурентных преимуществ в вашей компании, задайте себе три вопроса.

1. На что у вас уходит большая часть затрат - на производство и НИОКР или на то, чтобы привлечь и удержать клиентов?

2. За что потребители больше всего ценят вашу компанию?

3. Ваше конкурентное преимущество основано на самом продукте или на эффективном взаимодействии с покупателями?

Ответив на эти вопросы и поняв, где находится «центр тяжести» вашей компании по сравнению с другими игроками на рынке, вы сможете определить степень вашей конкурентоспособности и основной вектор развития бизнеса. Важно помнить одно: те компании, которые еще не успели переориентироваться на потребительские ценности, в ближайшее время столкнутся с обезличиванием продуктов, снижением доходов, оттоком покупателей и уменьшением влияния в отрасли. А те фирмы, которые сумеют перенести «центр тяжести» с продукта на потребителя, станут лидерами.

Пример 1. Добавочная ценность продукта

Компания Nestlé в течение многих лет являлась лидером кофейной отрасли. Однако в конце XX века конкурирующие продукты стали похожими друг на друга, и потребители растворимого кофе перестали обращать внимание на бренды. В борьбе за покупателей другие крупные игроки - Tesco, Procter & Gamble, Starbucks и др. - вели между собой ценовую войну и стремились различными способами переманить к себе любителей кофе.

Несмотря на жесткую конкурентную борьбу, новый СЕО Nestlé решил увеличить рост продаж с 2 до 4%. Сделать это за счет имеющегося продукта было невозможно - тогда руководство создало новый товар с дополнительной потребительской ценностью.

За что готовы платить потребители. В 1974 году компания приобрела патент на производство кофемашины Nespresso и в течение 25 лет доводила эту систему до совершенства, устраняя недостатки и выводя ее на рынок. До начала XXI века этот товар не был широко востребован. Однако когда на рынке появился новый потребительский тренд - кофе для гурманов, - в Nestlé решили, что именно этот продукт поможет усилить позиции в отрасли и обогнать конкурентов.

• Информация о конкурентах: 3 правила ее сбора и использования

Любой владелец кофемашины мог варить качественный эспрессо у себя дома, используя алюминиевые капсулы. Благодаря этому не нужно было постоянно чистить аппарат от остатков молотого кофе. Это и стало той дополнительной потребительской ценностью, за которую покупатели были готовы платить.

Как позиционировать новый продукт. Кофемашину решили представить как премиальный продукт для варки кофе в домашних условиях. Такой подход был непривычен для компании, которая обычно в большом количестве продавала товары массового потребления в розничных сетях и по низкой цене, используя широкие рекламные кампании. Однако для освоения нового рынка потребовалось изменить не только дистрибуцию продукта, но и взаимодействие с покупателями.

Кофемашины можно было приобрести в крупных торговых центрах и специализированных магазинах бытовой техники. Однако капсулы продавались только в Nespresso Club - сообществе пользователей, зарегистрировавшихся на специализированном сайте. Благодаря тому, что каждый покупатель при заказе оставлял свои контактные данные, компания получила возможность управлять поведением потребителей и узнать ответ на главный вопрос маркетинга: кто, когда и по какой цене покупает товар?

Руководители компании уверены, что именно клуб потребителей (12 млн пользователей) является ее основным конкурентным преимуществом, не дающим другим игрокам завоевать кофейную отрасль.

Результат. Сегодня на долю кофейных капсул приходится от 20 до 40% финансового объема европейского рынка кофе, чей размер оценивается в $17 млрд. Ежегодно этот сегмент растет на 30% во всем мире. Клиентоориентированность компании заметно возросла: 70% сотрудников лично контактируют с покупателями, которые заказывают капсулы на сайте бренда.

Пример 2. Отсутствие рисков при покупке

Спросите себя: «Почему потенциальные потребители не покупают у нас?». Ведь вероятная целевая аудитория - это те люди или компании, которые должны стать вашими клиентами, но почему‑то предпочитают конкурентов. Возможно, все дело в издержках или рисках покупки. Если вы устраните эти барьеры и сделаете покупателям выгодное предложение, скорее всего, они выберут вас. Помните, за снижение своих рисков потребитель готов платить достаточно высокую цену.

• Управление рисками: 13 практических шагов

Как решить проблему. Во время кризиса 2008–2009 годов продажи автомобилей сильно упали по всему миру, особенно в США. Многие автопроизводители (например, General Motors и Chrysler) были вынуждены снизить цены и делать огромные скидки. Компания Hyundai также понесла значительные убытки, так как ее автомобили ориентированы на потребителей с доходом ниже среднего. Но выход нашелся.

В компании поняли, почему люди перестали покупать: они просто боялись, что не смогут вовремя выплатить автокредит. Тогда в январе 2009 года компания объявила, что минимизирует риски при покупке машины. Если покупатель терял работу или доход в течение года после покупки, он мог вернуть товар, и это никак не отражалось на кредитной истории.

Результат. В первый же месяц действия программы продажи компании выросли почти в два раза, тогда как в целом по отрасли выручка снизилась на 37%. Hyndai продала больше автомобилей, чем Chrysler, сеть дилеров которой была в четыре раза больше.

Пример 3. Картина потребительского поведения

Маркетологи создают как можно более подробный портрет каждого потребителя, запоминая его предпочтения. С одной стороны, это позволяет довольно точно предсказывать, что и когда купит конкретный клиент, а также управлять его поведением. С другой стороны, сегодня это оружие используется очень многими компаниями. Поэтому вы и ваши конкуренты будете тратить массу средств и времени на то, чтобы переманить покупателей друг у друга.

Вместо того чтобы тщательно прорабатывать портрет клиента и гнаться за его очередным заказом, попробуйте выявить связь между поведением потребителей в медийном пространстве и покупательскими привычками. Это поможет отслеживать действия покупателей, анализировать их лояльность бренду и оценивать их влияние на других потребителей.

• Конкуренты в торговле: как защитить свои идеи

Такую рыночную информацию можно превратить в дополнительную потребительскую ценность, используя, например, прием «передачи и связывания». Он позволяет, в частности, учиться у одного клиента и использовать эти знания, чтобы помочь другому. Таким образом, вы являетесь как бы посредником между двумя сторонами, которые могут получить пользу от знакомства.

Как использовать информацию . Компания Amazon, начинавшая как книжный магазин, всего за 15 лет стала одной из крупнейших интернет-площадок в мире, объединив множество масштабных компаний из других отраслей. Причина в том, что на сайте Amazon можно не только купить все что угодно, но и получить подробные сведения о каждом продукте, недоступные в традиционных магазинах, узнать мнение других покупателей, а также понять, что приобретают люди с похожими вкусами.

• Конкурентная разведка: как победить всех креативом

Эта дополнительная потребительская ценность востребована у 200 млн человек в мире. Благодаря тому, что Amazon анализирует историю покупок каждого клиента и сопоставляет ее с данными других потребителей, компания получает общую картину покупательского поведения и на ее основе выдает точные целевые рекомендации каждому посетителю.

Результат . Начиная с 2006 года выручка Amazon, составлявшая чуть больше $10 млрд, выросла вчетверо - и это на фоне глубокой рецессии в США. А с 2005 года в ежегодном рейтинге ForeSee «Степень удовлетворенности потребителей» компания занимает первое или второе место в категории интернет-магазинов. Второй лидер списка - компания Netflix, система рекомендаций которой, как и у Amazon, стала долгосрочным конкурентным преимуществом.

Давар Н. Идеальный маркетинг: о чем забыли 98% маркетологов / [Пер. с англ.]. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 214 с.